Теория ожидания врума: что это, плюсы и минусы

Теория ожиданий Виктора Врума относится к теориям мотивации, которые основываются на потребностях человека и влияющих на них факторах.

Теории мотивации изучают то, какие усилия и способности прикладывает человека для достижения различных жизненных целей, так как от этого зависит его модель поведения. Согласно таким теориям, выбранная человеком модель поведения, связана с его восприятием действительности и ожиданиями от окружающего мира, а также с возможными последствиями принятых решений.

Теория ожиданий Виктора Врума

Для начала я считаю важным немного рассказать о том, кто такой Виктор Врум и почему его именем названа одна из теорий мотивации.

Виктор Врум – успешный канадский психолог и преподаватель, который родился в 1932 году. Он дополнил теорию ожиданий понятием «валентности», т.е. притягательности для человека каждого конкретного результата действия. Таким образом величина валентности определяет, в какой мере полученный результат является средством для получения определенной ценности.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Теория валентности Врума дополнила теорию ожиданий и оказала большое влияние на психологию, так как утверждает, что модель поведения человека изменяется в зависимости от ожидаемого результата.

Итак, теория ожиданий основана на том, что наличие активной потребности является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Индивид верит и надеется, что принятые решения и выбранное поведение обязательно приведет к достижению желаемой цели.

Теория мотивации складывается из трех взаимосвязей:

1. «Затраты труда – Результат».

Это очевидно соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом . Например, менеджер по продажам может ожидать назначить больше встреч с потенциальными клиентами, если сделает на 5 звонков больше.

В случае, если нет прямой и видимой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом, то уровень мотивации персонала будет уверенно снижаться.

Основные причины для этого:

• низкая квалификация кадров;
• отсутствие полномочий для выполнения каких-либо функций;
• низкая самооценка и тому подобные причины.

«Результат – вознаграждение».

Это естественное желание получить вознаграждение за достигнутые результаты. Например, наш менеджер по продажам может ожидать получить процент от успешной сделки.

На этом этапе также важно наличие видимой связи между результатом и вознаграждением, иначе мотивация персонала будет снижаться. Зачем менеджеру по продажам стараться искать новых клиентов, если он не получит достойного вознаграждения?

Также, если сотрудник уверен, что после достижения результатов его будет ожидать недостойное вознаграждение по сравнению с затраченными усилиями, то его стремление к выполнению работы будет снижено.

Удовлетворенность вознаграждением.

• Это ожидаемая степень уровня удовлетворенности после получения вознаграждения.
• Ожидания и потребности индивидов различны, поэтому предлагаемое вознаграждение может иметь ценность для одного, но при этом не иметь ни малейшей ценности для другого.
• Например, после серии удачных сделок менеджер мог получить премию к зарплате в то время, как он рассчитывал получить должность коммерческого директора.
• На рисунке 1 представлена общая формула теории ожиданий Виктора Врума.

Рисунок 1 – Общая формула теории ожиданий В. Врума

Практическое применение теории ожиданий

Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании.

Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение.

Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника.

Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу.

Итак, стремление к получению вознаграждения зависит от двух факторов:

• ценности вознаграждения для сотрудника;
• реальной возможности достижения цели.

При мотивации важно внушить персоналу, что высокий уровень результатов достижим, при должных усилиях. Это позволит повысить самооценку сотрудников, что позитивно скажется на уровне мотивации и заинтересованности в деятельности предприятия.

Уровень мотивации напрямую зависит от уровня ожиданий руководителя. В психологии доказано, что ожидания одного человека сильно влияют на поведение другого.

Необходимо следить за достижением целей. В процессе работы могут появится препятствия на пути к достижению цели, что снижает уровень мотивации персонала. При чем важнее для сотрудника поставленная цель, тем сильнее снижается его мотивация.

В таких случаях, имеет смысл занизить уровень ожидаемых результатов, чтобы не исказить представления сотрудника о реальности достижения цели, следовательно мотивация опять снизится.

Снижение мотивации, сокращает вклад сотрудников и затрудняет процесс достижения поставленной цели.

Не стоит забывать, что персонал в состоянии достичь требуемых результатов для получения ценного вознаграждения, если предоставленные им полномочия и их специальные навыки соответствуют требованиям выполнения поставленной задачи.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/motivaciya_deyatelnosti/teoriya_ozhidaniy_vruma/

Теория ожидания Врума. Теория справедливости Адамса

Сегодня в заключительном разделе серии «Теории Мотивации на Пальцах» поговорим о процессуальных теориях. В чем разница с содержательными теориями? — все очень просто: содержательные теории описывают потребности, то есть что мотивирует человека, а процессуальные — то, что оказывает влияние на процесс мотивации.

Наиболее известные из процессуальных теорий — это теория ожидания Врума и теория справедливости Адамса

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, затем степень доктора философии в Университете штата Мичиган.

Позже назначен профессором кафедры организации и менеджмента Джона Серла; кроме того, он становится профессором психологии школы менеджмента Йельского университета. В это же время ученый активно консультирует ряд крупных компаний.

Главный вклад Врума заключается в исследовании мотивации на рабочем месте, изучении стилей лидерства и возможностей для принятия решений. 

Впервые Врум изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964). Теория ожиданий говорит о том, что не только наличие у человека потребности определяет мотивацию к достижению цели.

Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого. Например, человек хочет устроиться на хорошо оплачиваемую работу.

Для этого он поступает в престижный ВУЗ, так как ожидает, что диплом поможет ему достичь этой цели.

Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию:

1. Затраты труда — Результат, т. е.

ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (Фактически кратковременная надежда на то, что определенные действия обеспечат конкретный результат.

2. Результат — Вознаграждение, т. е. ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено.

3. Валентность, т. е. ожидание того, что вознаграждение будет ценным.

 (Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и прилагаемыми усилиями, неинтересны человеку, его мотивация находится на низком уровне; валентность отрицательная.

Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию, и, валентность будет положительной. Если же человеку безразлично, достигнет ли он результата, валентность нулевая).

Простой пример — желание выпить чашечку кофе. Кофе есть в комнате отдыха персонала, т. е. сотрудник отправиться сразу туда, поскольку действие имеет высокое значение ожидания. Придя туда, он получит вознаграждение в виде чашки кофе. А если это еще и достойный кофе из хорошего аппарата, то и валентность будет положительной.

Модель Врума очень легко можно представить в виде формулы:

Как и любая формула, формула мотивации Врума подчиняется элементарным математическим законам. Чем больше значение каждого множителя, тем выше результат, то бишь мотивация. Однако если хотя бы один из них равен нулю, то и в результате получите нулевую мотивацию.

Для менеджеров эта модель полезна: раз мотивация тесно связана с вознаграждением, они могут целенаправленно стимулировать высокую отдачу подчиненных, предлагая в качестве награды те материальные или иные поощрения, которые они ценят выше всего. Для этого менеджерам, потребуется провести дополнительные исследования, чтобы как можно больше узнать, чем заинтересовать того или иного работника.

Еще одна довольно распространенная процессуальная теория мотивации, это теория справедливости, еще ее называют теорией равенства. Джон Стейси Адамс, психолог, изучавший поведение и рабочую среду, выдвинул свою теорию справедливости в мотивации труда в 1963 году. 

В основе теории находится утверждение, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями.

Более того всегда сравнивают его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е.

человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

Простыми словами: «Я намного лучше работаю, чем коллега по коллективу. Почему он получает больше?» Человек чувствует несправедливость и сокращает объем прикладываемых усилий: «Чего это я буду вкалывать». Затем возможно попытается повлиять на начальника: «Вы без меня не выполните план, я тут один все тяну, живу на работе.

Хочу прибавку к зарплате или большую премию».

Если такая манипуляция не проходит, то происходит снижение самооценки: «Наверное, я неудачник»; некоторые выбирают другой объект для сравнения: «Вот Вася, получает еще меньше меня, а ведь он уже 10 лет тут работает!»; или попытка поменять отдел или даже организацию : «Меня тут не ценят, вот, уйду к конкурентам, они еще поплачут».

Основной вывод теории состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Необходимо помнить при этом, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.

Сотрудникам надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Понимание системы оплаты, грейды и т. п. помогут в этом. В некоторых организациях пытаются решить проблему за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако это практически невозможно технически — люди общаются. В итоге сотрудники начинают подозревать несправедливость, даже если ее на самом деле и нет.

Работники всегда пытаются найти баланс между “входами” и “выходами”, но не всегда работодатель может им предоставить такой баланс.

 Чтобы удовлетворить работников, менеджерам следует попытаться узнать работников получше: понять их личные стремления, регулярно организовывать встречи с подчиненными, где можно обсуждать индивидуальные цели и персональное развитие каждого сотрудника.

Каждый сотрудник должен научиться ставить цели в рамках своей работы и составлять план личностного развития. Таким образом трудовой вклад каждого будет у всех на виду, что поднимет уровень мотивации.

Надеюсь вам понравилась серия «Теории мотивации на пальцах».

Елена Дайер 

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

Источник: https://hrhelpline.ru/modeli-motivatsii-na-paltsah-teoriya-ozhidaniya-vruma-teoriya-spravdlivosti-adamsa/

Мотивационная теория ожиданий Врума (с формулой)

По существу, эта теория подчеркивает, что люди замотивированы в большей степени, если понимают, что:

• их усилия приведут к успешной работе;
• успешная работа обеспечит достижение желаемых результатов.

Мотивационная теория ожиданий известна под различными названиями, такими как инструментальная теория, теория «путь-цель» и валентно-инструментальная теория общих ожиданий (VIE).

Она создана на основе когнитивных концепций Курта Левина и Эдварда Толмана, а также концепций выбора поведения и полезности из классической экономической теории. Однако именно Виктор Г.

Врум (1964) сформулировал теорию ожиданий как альтернативу информационным моделям для мотивации труда.

Устойчивость тенденции действовать определенным образом зависит от силы стремления к определенному результату, который будет нарастать при выполнении поставленных задач. Таким образом, мотивация – это совокупный результат устойчивости желания (значимости) и предполагаемой вероятности получения какого-либо блага (ожидание).

• Данную взаимосвязь можно отобразить в следующей формуле:
• (Значимость – сила стремления к определенному результату)×(Ожидание – возможность достижения результата посредством определенных действий)=(Мотивация –  сила стремления к действию)

Значимость – это степень стремления к определенному результату.

Она представляет собой устойчивость предпочтений индивида к конкретному результату, который может быть продвижением по службе, повышением зарплаты, признательностью и т.д.

, доступному после успешного выполнения задачи. Поскольку люди могут иметь позитивные или негативные предпочтения в отношении результата, значимость может быть негативной или позитивной.

Следовательно, значимость может варьироваться от –1 до +1. Ожидание – это предполагаемая возможность определенного результата, который последует за действием. Таким образом, это сила убежденности, что действие приведет к конкретному результату. В основе силы ожиданий лежит прошлый опыт. Люди ожидают того, что произойдет в будущем, на основе того, что произошло в прошлом.

Ожидание является связующим звеном между действием и результатом, оно может варьироваться от 0 до 1.

Если сотрудники не видят никакой возможности получения определенного результата от конкретных действий, уровень их ожиданий будет равен 0, и напротив, значение ожидания будет равно 1, когда сотрудники с полной уверенностью понимают (исходя из своего опыта взаимосвязи между действием и результатом), что смогут достичь определенного результата.

Врум использовал еще один термин во взаимосвязи ожидания и значимости – полезность или инструментальность. Инструментальность – это вера в то, что результат первого уровня приведет к результату второго уровня.

Например, человек может быть мотивирован на более высокую эффективность из-за желания получить повышение по службе.

В данной ситуации, результат первого уровня (более высокая эффективность) рассматривается в качестве инструмента для достижения результата второго уровня (продвижение по службе).

Значение теории

Есть основания полагать, что информационные модели слишком упрощали сложный процесс мотивации труда. Однако модель Врума подчеркивает важность организационного поведения, разъясняя отношения между сотрудниками и организацией.

Его модель вызвала научный интерес в корпоративных и академических кругах.

Эта теория также имеет познавательный аспект, поскольку личности рассматриваются как мыслящие и рассуждающие люди, и они действуют не просто для удовлетворения своих потребностей.

Невзирая на столь уникальные особенности подхода Врума, его теория подверглась критике по следующим причинам:

• Она нуждается в надлежащем тестировании в различных условиях труда.
• Сотрудники не всегда могут принимать осознанные решения. Было отмечено, что они склонны принимать необдуманные решения и впоследствии пытаются рационализировать свои действия при помощи собственной логики.
• Связь между усилиями для получения результата и усилиями для получения вознаграждения не всегда линейна. Организационная политика может еще больше усложнить этот процесс. Например, продвижение по службе может основываться на трудовом стаже, уровне образования и т.д. Эта теория носит комплексный характер. В реальной жизни менеджеры могут столкнуться с временными и ресурсными ограничениями при ее осуществлении.

trainingtechnology.ru

Источник: https://hr-portal.ru/article/motivacionnaya-teoriya-ozhidaniy-vruma-s-formuloy

Анализ теоретических основ мотивационной модели ожиданий виктора врума

Ключевые слова: МОТИВАЦИЯ; В. ВРУМ; ОЖИДАНИЯ; ИНСТРУМЕНТАЛЬНОСТЬ; ВАЛЕНТНОСТЬ; УСИЛИЯ; РЕЗУЛЬТАТЫ; МОДЕЛЬ ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКА; MOTIVATION; V. VROOM; EXPECTATIONS; INSTRUMENTALITY; VALENCE; EFFORT; RESULTS; MODEL OF WORKER BEHAVIOR.

Аннотация: В статье проанализирована мотивационная теория ожиданий Виктора Врума, рассмотрены её основные элементы и их взаимосвязь. Изучена роль мотивационной концепции В. Врума в системе процессуальных теорий, выявлены её особенности, преимущества и недостатки.

Одной из основополагающих в теории мотивации эффективной трудовой деятельности работников является концепция, разработанная Виктором Врумом. Мотивационная теория ожиданий В. Врума является процессуальной теорией и основана на утверждении о том, что наличие активной потребности у человека не является единственным фактором мотивации.

Гораздо более значимым мотивирующим фактором выступают ожидания человека о том, что выбранная им модель поведения приведет к желаемому результату. Сформулированная В. Врумом теория ожиданий вводит четыре ключевых понятия, лежащих в основе мотивации поведения работника: «ожидания», «инструментальность», «валентность» и «результаты» [6].

Ожидания – это представления работника о том, что его труд приведет к желаемому результату [10].

Для того чтобы ожидания оправдались, специалист должен обладать соответствующими навыками и умениями и опытом работы в его сфере деятельности.

Например, большинство работников ожидают, что если они будут эффективно и в полной мере работать, то могут получить карьерное повышение, премиальные надбавки или прибавку к заработной плате.

Деятельность по управлению мотивацией работника основана на факторе инструментальности и должна быть направлена на усиление наиболее значимой для него валентности.

Под инструментальностью понимается осознание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основополагающим фактором (инструментом) для получения вознаграждения [1].

Особое место в теории В. Врума занимает валентность, которая означает степень желательности каждого конкретного результата деятельности: деньги, карьера, отношение администрации, авторитет среди коллег, сохранение рабочего места и др.

Для создания положительной мотивации у работников необходимо применять дополнительные стимулы для достижения наивысшей степени валентности. Валентность есть функция валентностей всех последствий трудовой деятельности работника и приписываемых результату действия инструментальностей.

Данная зависимость представляется также в виде формулы [2]:

, (1)
где V – валентность результата действия;
Vк – валентность следствия действия k;

Iк – ожидаемая инструментальность (от -1 до +1) результата действия k.

Источник: http://novaum.ru/public/p318

Теория ожиданий Врума (стр. 1 из 2)

Теория ожиданий Врума

Мотивационная теория ожиданий
В. Врума – степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

• Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.
• Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.
• Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.
• Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации.

Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей.

Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда — результатов» (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) — эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда — результатов.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда — вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?».

Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером.

В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты — вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во- вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к.

Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Г. Валентность.

Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей.

Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

По Вруму, валентность — это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

1. Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции.
2. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.
3. Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров.
4. · Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

· Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

· Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.

· Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уро вень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

• · вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
• · желательность получения повышенной стипендии.
• Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

МЕНЕДЖЕРАМ НА ЗАМЕТКУ

. Теория ожиданий сводятся к потребностям и целям конкретных работников. Задача менеджеров — помочь подчиненным удовлетворить имеющиеся потребности и в то же время способствовать достижению целей организации.

Необходимо попытаться добиться соответствия между навыками и способностями индивида и требованиями конкретных рабочих заданий.

Для того чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен идентифицировать потребности работников, определить их возможные результаты, удостовериться в том, что сотрудники обладают ресурсами (время и средства труда) для выполнения рабочих заданий.

Источник: https://mirznanii.com/a/167657/teoriya-ozhidaniy-vruma

Теория мененджмента : теория ожиданий В. Врума

• Одна из попыток ответить на вопрос: «чего хотят работники и почему они себя так ведут в организации» была предпринята в теории ожиданий В. Врума, основывающейся на следующих предположениях о поведении индивидов в организациях:
• — Различия в потребностях сотрудников определяют различную оценку результатов труда
• — Сотрудники фирмы сознательно выбирают определенный образ действий ;
• — Выбор осуществляется исходя из ожиданий сотрудником вероятности превращения действия в желаемый результат.

Теория ожиданий базируется на трех основных элементах. Во-первых, на ожидании индивида (или субъективной вероятности) относительно того, что усилие (Е) выразится в некотором уровне исполнения рабочего задания (Р).

Значение Р определяется осознанием индивидом собственной роли в организации, возможностями обучения, обеспечением необходимой поддержки и другими подобными факторами, а также степенью уверенности индивида в собственных способностях. Второй элемент — ожидания индивида (субъективная вероятность) того, что выполнение работы приведет к определенному результату (Q).

К факторам, его определяющим, относятся степень уверенности индивида в том, что достижение поставленной цели обеспечит достойное вознаграждение, а значит, и такие моменты, как системы оценки труда и оплаты и предыдущий опыт сотрудника в прогнозе величины и качества вознаграждения.

И третий элемент — валентность, которую придает индивид определенному результату: (V).

Под валентностью понимается степень мотивации индивида результатом исполнения рабочего задания, Иными словами, она отражает предположение о том, что сотрудники организации индивидуально оценивают ценность различных видов вознаграждения.

Поэтому ценность V выражает уникальную структуру мотивационных потребностей (что предполагается рассматривавшимися нами ранее теориями содержания).

Так, менеджер, который ценит деньги и достижения, будет высоко валентен к результату исполнения задания, если тот способствует его назначению на более высокую должность в головной офис, приложит максимум усилий к достижению поставленных целей. Однако менеджер, высоко оценивающий устоявшиеся отношения в группе или уровень жизни в регионе, в котором он работает, будет менее валентен к результатам выполнения полученного задания.

Рассмотренные элементы объединяются следующим образом:

F = (E->P)x(P-*Q)xV.

Первое — о вероятности того, что некоторые усилия приведут к определенному уровню исполнения задания; второе — о вероятности того, что достигнутый уровень исполнения приведет к ценному для индивида результату (или вознаграждению). Добавляя к оценкам вероятности валентность (восприятие индивидом желательности результата), мы получаем значение показателя мотивации.

Значение субъективных вероятностей определяется как личностными характеристиками индивидов, так и устоявшейся практикой организации.

Знак умножения в уравнении означает утверждение, что оба набора вероятностей влияют на приложенные к выполнению задания индивидуальные усилия. Например, если человек считает, что как бы сильно он ни старался, он не имеет возможности выполнить задание в соответствии с установленными стандартами, мотивация к достижению цели у него отсутствует.

Аналогично, если индивид считает, что, даже если он выполнит работу в соответствии со стандартами, вероятность получения вознаграждения невелика, мотивация уменьшается.

Таким образом, низкие значения одного из элементов ожиданий уравнения или V предопределяют незначительные направленные на выполнение задания усилия независимо от значений других факторов.

Критика теории ожиданий сконцентрирована преимущественно на проблеме рациональных оценок.

Теория предполагает, что сотрудники организации постоянно оценивают вероятности эффективности своих действий и их результатов и строят поведение таким образом, чтобы в максимальной степени удовлетворить имеющиеся потребности.

Однако правомерно возражение, что основное достоинство модели ожиданий состоит в том, что в сравнении с предшествующими теориями она заостряет внимание на масштабе субъективного выбора индивида.

Более ранние теории мотивации обычно интерпретировались как выделяющие потребности, общие для большинства людей, а индивидуальные различия объяснялись тем, что сотрудники организаций находятся на различных стадиях иерархии развития потребностей.

Теория ожиданий открыто признает, что структуры потребностей работников сугубо индивидуальны. Валентность (V) изменяется в зависимости от ценности, результата для индивида. Кроме того, важнейшим элементом уравнения являются реальные величины — ожидания индивидов (субъективные вероятности).

Некоторые сотрудники скептически оценивают возможность того, что их усилия позволят выполнить рабочее задание, в то время как другие уверены в необходимости активных действий.

Кто-то считает, что уровень выполнения задания напрямую связан с итоговыми результатами, другие весьма пессимистично оценивают однозначность такой взаимозависимости.

Различная интерпретация возникающих на рабочем месте ситуаций, в свою очередь, означает ограниченность гипотетически рациональных средств управления. То, что менеджмент расценивает как действенный мотив, возможно, отнюдь не является таковым с точки зрения работников.

Цели, которые преследуют сотрудники, могут отличаться от предлагаемых менеджментом и в предельных случаях являются дисфункциональными для организации. Например, трейдеров на основных финансовых рынках интересуют исключительно частные цели собственной карьеры.

Пусть менеджер, основываясь на собственном опыте, считает, что требования, предъявляемые к заданию, является разумными, а цели — достижимыми.

Однако его подчиненные не разделяют точку зрения руководителя.

Менеджер может заявлять, что успешное выполнение работы принесет обещанное вознаграждение, но сотрудники знают, что от его обещаний до подписи в ведомости на зарплату — «дистанция огромного размера».

Теория ожиданий подразумевает, что стремящийся к реальному влиянию менеджмент должен понимать или по меньшей мере иметь представление об удовлетворительном или значимом для работников вознаграждении.

А это предполагает осознание различий в воззрениях сотрудников на степень вероятности того, что определенный образ действий приведет к ценному для них результату, понимание того, что они уходят корнями в восприятие индивидов, основанное на их субъективном опыте.

Поэтому мотивирующее к действиям вознаграждение сегодня в соответствии с изменением потребностей и накопленного сотрудниками опыта утрачивает привлекательность завтра.

Теория ожиданий в сравнении с предшествующими моделями имеет комплексный характер и в то же время более реалистична. Важно подчеркнуть, что она расходится с традиционной рациональностью теорий менеджмента.

Привлекая наше внимание к роли субъективной интерпретации событий, теория ожиданий адекватна современным идеям о неопределенности и изменчивости менеджмента. Очевидно, что теории ожиданий не суждено пройти через «ритуал» рациональных расчетов.

1. — определение типов и уровней ценного для индивидов вознаграждения;
2. — четкое изложение требований к выполнению работы и доведение их до сотрудников;
3. — обеспечение возможности выполнения требований посредством приемлемых усилий;
4. — обеспечение доступности средств обеспечения усилий индивидов; четкая однозначная связь между выполнением работы и вознаграждением; обеспечение обратной связи с подчиненными относительно степени удовлетворения требований, предъявляемых к выполнению работы.
5. Таким образом, теория ожиданий является связующим звеном между теориями содержания мотивации и практикой управления в организации.
6. © Размещение материала на других электронных ресурсах только в сопровождении активной ссылки
7. Вы можете заказать оригинальную авторскую работу на эту и любую другую тему.

Источник: https://magref.ru/teoriya-menendzhmenta-teoriya-ozhidaniy-v-vruma/

Как мотивировать сотрудников при помощи теории ожиданий Врума

Теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом, предполагает, что одно лишь наличие потребностей не является ключевым фактором мотивации. В отличие от своих коллег — Маслоу с его пирамидой потребностей и Герцберга с двухфакторной теорией мотивации , — Врум фокусировался на результатах, а не потребностях.

3 важные составляющие теории

1. Ожидание, что приложенные усилия принесут результаты

Сотрудник готов работать усерднее, потратить больше времени и сил, если это приведёт к лучшему результату. Важное условие: результат должен быть достижим.

Чтобы эта взаимосвязь сработала, должен быть соблюдён ряд условий:

• Сотрудник обеспечен необходимыми ресурсами (время, сырьё, расходные материалы, информация, требующаяся для выполнения задачи).
• Сотрудник обладает навыками для выполнения работы (квалификация, опыт).
• Сотрудник получает необходимую поддержку (чёткая постановка задачи, своевременные комментарии менеджера, обратная связь).

Сотрудник должен быть уверен, что каждое конкретное действие ведёт его к конкретному результату, видеть связь между затраченными силами и последствиями своих стараний.

Например, организовав за месяц на 10 клиентских встреч больше, работник рассчитывает заключить больше сделок и получить большую прибыль для компании.

Если условия труда оставляют желать лучшего, а сотрудник не понимает, зачем он выполняет те или иные задачи, вряд ли он будет изо всех сил стремиться достичь мифического результата.

2. Ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение

Хорошо поработав и достигнув желаемого результата, сотрудник ожидает поощрения. Он провёл больше встреч в прошлом месяце, заключил больше сделок, а компания получила дополнительную прибыль. Сотруднику выплатили премию на 10% больше.

Ожидание вознаграждения за результат работает в связке с предыдущим пунктом. Если сотрудник знает, как достичь поставленной цели, но не ждёт за это никакого поощрения, его мотивация будет слабой.

3. Валентность — ожидаемая ценность вознаграждения

Другой сотрудник думал так же: провести больше встреч и заключить больше сделок. Он уже собирался отложить в сторону свой обед, взять телефон и позвонить потенциальному клиенту, как услышал, что за это получит 10% к премии. Он убрал телефон и снова принялся за сэндвич. Это случилось потому, что премия не имеет для него такой ценности, как, например, повышение в должности.

У каждого своё понимание ценности вознаграждения. Для одного имеет значение бонус к окладу, для другого — повышение в должности, а для третьего стимулом будут лишние пять дней к отпуску.

Кроме того, работник сопоставляет, насколько затраченные на достижение результата силы эквивалентны ожидаемому поощрению, стоит ли игра свеч.

Формула мотивации

Три составляющие взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. Только в том случае, если каждая из них несёт в себе смысл для сотрудника, мотивация будет высокой.

Таким образом, мы получаем следующую формулу мотивации:

Мотивация = ожидание, что затраченные силы принесут результат × ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение × ожидаемая ценность вознаграждения.

Как применять это на практике

Чтобы сотрудник был готов приложить больше усилий к выполнению задач, он должен ответить себе на несколько вопросов:

• Смогу ли я выполнить эту задачу? Насколько это реально?
• Получу ли я поощрение за результат?
• Соответствует ли вознаграждение моим ожиданиям?

Задача руководителя — сделать так, чтобы подчинённые могли утвердительно ответить на каждый вопрос.

Затраченные силы принесут результат

Сотруднику необходимо понимать, в какие сроки придётся уложиться, какую именно цель предстоит достичь и что именно для этого нужно сделать. Миссия руководителя — помочь подчинённому в этом и обозначить важные моменты:

• Какой конкретно результат вы хотите видеть от сотрудника (необходимо увеличить прибыль компании)?
• Есть ли количественные или качественные оценки результата (10 новых клиентов, увеличение показателя вовлечённости в социальных сетях на 5%)?
• В какие сроки это должно произойти?
• Какова приоритетность задач (можно ли задвинуть или делегировать квартальный отчёт, чтобы привлечь новых клиентов)?
• Насколько реалистичны поставленные задачи (возможно ли физически в заданные сроки привлечь новых клиентов)?

Если сотрудник не верит в то, что результата можно достичь, или количественные показатели и сроки расплывчаты, он либо не возьмётся за эту задачу, либо сделает всё не так, как вы того хотели бы. А всё потому, что вы не дали подчинённому необходимую информацию.

Результат повлечёт за собой вознаграждение

Сотрудник должен знать, что достижение необходимого результата приведёт его к поощрению, на которое он надеется. Задача руководителя — объяснить подчинённым связь между их результатами и наградой.

Сотруднику необходимо быть уверенным в том, что его дополнительные действия оправданны, что упорство и затраченные силы будут вознаграждены по достоинству.

Вознаграждение имеет ценность для сотрудника

Награда за результат должна нести в себе ценность для каждого конкретного сотрудника и соответствовать затраченным усилиям подчинённых.

Руководителю необходимо заранее обозначить, каким будет вознаграждение за выполнение той или иной задачи. Кроме того, нужно понимать желания сотрудников и выбирать поощрение исходя из его значимости именно для подчинённых.

Менеджерам всех уровней можно и нужно применять теорию ожиданий Врума на практике в комплексе с другими мотивационными методиками. Успех компании во многом зависит от степени мотивации и продуктивности сотрудников, и повлиять на это в наших силах.

Источник: https://Lifehacker.ru/teoriya-ozhidanij-vruma/

Теория ожиданий Врума

 Лекции по менеджменту — Менеджмент — Теория ожиданий Врума

Виктор Врум полагал, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

• Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
• При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).
• Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
• Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

1. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
2. Например при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии.
3. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
4. Например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.
5. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг.

Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

• Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.
• Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой.
• Мотивация = 3 — Р х Р-В х Валентность.

Применение теории ожиданий Врума

Руководство организации должно:

• Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Например, в одной страховой фирме  для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели.

Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план.

Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась, как награда.

• Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
• Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной.

Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой.

Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

1. Читать также:
2. Функция мотивации – Одной из общих функций менеджмента является — мотивация, которая начала иизучатся в XX веке.
3. Потребность, стимул и вознаграждение – В функции мотивации выделяется несколько ключевых категорий.
4. Теории мотивации – На сегодняшний день было выдвинуто много теорий по мотивации, которые делятся на процессуальные и содержательные.
5. Принципы мотивации – Для использования функции мотивации на практике выделяются несколько принципов.
6. Теория ожиданий – Теория ожиданий построена на том, что каждый работник ожидает вознаграждение за свой труд, что мотивирует его к работе.

Источник: http://InfoManagement.ru/lekciya/Tyeoriya_ozhidanij_vruma