Матричная структура управления: что это, плюсы и минусы

Перед тем, как приступить к рассмотрению того, что представляет из себя матричная организационная структура, давайте для начала ответим на вопрос: что такое, вообще, организационная структура?

Понятие организационной структуры

Организационная структура – это совокупность подразделений компании и их связей, в рамках которых руководящими и должностными лицами распределяются и решаются управленческие задачи.

Очень часто на практике, особенно в малых организациях, встречаются линейные организационные структуры, где соблюдается строгая вертикальная иерархия в подчинении от низших уровней организационный структуры к высшим.

Управление в таком случае производится сверху-вниз. На самом нижнем уровне такой организационной структуры находятся специалисты, которые делают конечный продукт.

Линейно-функциональная структура заложила в 50-60х годах XX века основу для создания матричной организационной структуры, о которой речь пойдет ниже.

Что такое матричная организационная структура?

Матричная организационная структура является адхокртической или адаптивной (от лат. Ad hoc – специально для этого). Иными словами, такая структура очень быстро подстраивается под изменения внешней среды, в отличии от линейно-функциональной структуры, которая считается бюрократической.

Матричная организационная структура отличается от линейно-функциональной тем, что здесь помимо руководителя подразделения появляется дополнительный управляющий — руководитель проекта. Наряду с этим она представляет из себя комбинацию линейно-функциональной структуры управления и программно-целевой структуры управления.

Сущность матричной структуры управления в том, что специалист находится в подчинении сразу у двух руководителей, то есть непосредственно у линейного руководителя и — одновременно — у руководителя проекта. В такой структуре функциональный руководитель отвечает за качество проделанных работ его подразделением, а руководитель проекта — за проект от начала его производства до выпуска.

Как работает матричная структура?

Руководители проектов не руководят подразделением в привычном смысле, они не столько отдают распоряжения, сколько налаживают взаимодействие между участниками команд.

Проектная команда набирается из функциональных подразделений. При этом сотрудники, будучи в проектной команде, не перестают подчиняться начальникам своих отделов. Но, с другой стороны, на время реализации проекта сотрудник также подчиняется и менеджеру проекта.

Матичные структуры могут быть двух видов:

• руководитель взаимодействует с постоянными работниками данной проектной группы, а также с другими работниками других функциональных подразделений, которые подчиняются непосредственно своему линейному руководителю;
• руководителю временно подчиняются сотрудники из соответствующих функциональных подразделений.

В матричных организационных структурах выделяют три типа матриц: слабые, сбалансированные и сильные.

Факторы	Типы матриц
Функциональная структура	Слабая матрица	Сбалансированная	Сильная матрица
Власть проектного менеджера	Отсутствует либо сильно ограничена	Ограничена	Средняя	Сильная власть
Ресурсные возможности	Ограничены	Ограничены, но менее, чем в функциональной структуре	Средние	Высокие
Контроль бюджета	Слабый	Слабый (больше за контроль бюджета отвечает функциональный менеджер)	Смешанный	Полный
Занятость проектного менеджера	Частичная занятость	Частичная занятость	Средняя занятость	Полная занятость
Административный персонал	Частичная занятость	Частичная занятость	Средняя занятость	Полная занятость

Использование матричной структуры является целесообразным, когда есть необходимость освоения новых видов деятельности либо продуктов в сжатые сроки. Зачастую матричные структуры применяются в маркетинге, электронной промышленности, а также высокотехнологичных областях.

Основная сложность в применении таких структур – конфликт подчиненности и конфликт интересов.

Матричный конфликт

Как обычно пытаются смягчить матричный конфликт:

• постановка задачи всегда производится через руководителя отдела;
• руководство компании должны понимать, куда двигается компания – миссия, стратегия и цели;
• исполнители понимают, какие задачи им поставлены – сроки, приоритеты и прочее;
• нужно обучить руководителя проекта и руководителей отделов навыкам переговоров, выставлению приоритетов, навыкам решения конфликтов, навыкам проведения совещания.

В матричной структуре управления обязательно должно присутствовать два вида планирования:

• планирование на уровне подразделения;
• планирование на уровне проекта.

В противном случае можно получить хаос на предприятии и массу трудноразрешимых проблем.

Преимущества:

Недостатки:

ориентация на проектные либо программные цели; высокая эффективность оперативного управления; автономность проектных групп, что способствует профессиональному развитию специалистов; вовлечение всех специалистов всех уровней. Раскрытие творчества. Сокращается нагрузка на руководителя высшего звена. Более высокая организация работ.

сложность для практической реализации; сложность организации отношений, может возникать анархия и борьба за власть; увеличиваются расходы на управленческий состав; затягивается принятие решения из-за чрезмерных совещаний; трудности установления ответственности за результаты работы из-за двойного подчинения; высокие требования к квалификации сотрудников; конфликты между функциональными и проектными менеджерами; трудовой кодекс не имеет матричной структуры управления.

Ключевая задача управленца при матричной организационной структуре – это оптимизация и балансирование системы.

Если у Вас остались вопросы по матричной организационной структуре, то обязательно пишите их в х.

Источник: https://blog.zolle.ru/2017/07/18/matrichnaja-organizacionnaja-struktura/

Матричная структура управления как основа системы инновационного управления образовательной организацией

Мерзликин А. Ю. Матричная структура управления как основа системы инновационного управления образовательной организацией // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1355-1359. — URL https://moluch.ru/archive/116/31433/ (дата обращения: 19.11.2019).



До момента реорганизации образовательных учреждений города Москвы путем слияния или присоединения, многие из них представляли собой автономные управленческие системы в рамках отдельных зданий. Зачастую данные организации были достаточно закрытыми, непрозрачными управленческими моделями, выстроенными в рамках линейно-функциональной, а иногда и иерархической структуры управления.

Данная структура управления является до сих пор широко распространенной, часто её называют пирамидальной, либо бюрократической. Как правило, она состоит из трёх-четырех уровней иерархии:

Вертикально-интегрированная модель линейной структуры имеет свои сильные и слабые стороны:

Сильные стороны	Слабые стороны
— Четкая вертикальная система прямого подчинения	— Слабые горизонтальные связи управления
— Четко прописанный функционал и персонификация ответственности	— Конфликт обязанностей и интересов в условиях необходимого функционального взаимодействия отдельных кадровых и институциональных единиц
— Эффективность в решении простых прямых управленческих задач	— Слабая эффективность директивных методов решения управленческих задач в условиях сложной структуры учреждения
— Оперативность принятия решения в малых организационных форма учреждения	— Угасание, потеря принятия управленческих решений в сложной структуре учреждения
— Линейное планирование использования ресурсов	— Невозможность использования агрегированного, синергетического эффекта использования ресурсов

Таким образом, после прошедшего укрупнения образовательных учреждений города Москвы для многих управленческих команд встал острый вопрос формирования новой управленческой системы, так как линейно-функциональная структура резко понизила эффективность управляемости. Возникла угроза смещения к «ручному управлению».

• В новых условиях организационная структура управления организацией требует совокупности управленческих связей между институциональными элементами системы управления, которая бы характеризовала состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и конкретных подразделений, находящихся в последовательном соподчинении и наделенных четкими правами.
• На наш взгляд, наиболее эффективным выполнением поставленной цели соответствует построение матричной структуры управления в крупных образовательных организациях.
• Матричная структура— структура управления, в которой организационные элементы формируются на базе двух и более одновременных признаков.

Одна из особенностей матричной структуры управления как раз состоит в том, что она часто применяется вновь создаваемых крупных организациях. Данная структура на практике хорошо себя зарекомендовала в коммерческих организациях.

Управленческая связь элементов матрицы (институциональные службы) выстраивается не только через непосредственно функциональные обязанности, но и через агрегированные смежные задачи.

Матричная структура может не распространяться на всю образовательную организацию, не на все сферы, а внедряться по мере необходимости и готовности управленческой системы в целом.

Это одно из преимуществ данной модели.

Для реорганизованных образовательных учреждений, состоящих из нескольких структурных подразделений различной ступени обучения — это крайне важно.

Матрица позволяет направлять, концентрировать, накапливать, быстро использовать, перераспределять и нормировано расходовать ресурсы, то есть качественно использовать «эффект масштаба».

Вертикально-интегрированная модель управления, когда «управленческие сигналы» разного уровня сводятся к единому руководителю, в условиях крупной организации работает неэффективно, так как происходит перегрузка потоком оперативной (текущей) и стратегической информации. Высока вероятность «затухания потока», то есть необходимая задача «теряется» по ходу передачи, не решается оперативно в срок, теряется в «значках» приоритетности.

Линейно-функциональная структура плохо ранжирует степени задач, слаба в краткосрочном, быстром проектировании, в построении временных, но необходимых промежуточных решений. Данная модель плохо работает при смежном взаимодействии функционала — вместе «синергетического эффекта», возникает конфликт функциональных интересов.

Важно отметить, что матричная структура не отрицает, не отказывается от «вертикальной интеграции», внутри служб может быть линейно-функциональная структура.

В свою очередь, матричная структура эффективнее работает, когда повышена степень доступа, права служб, конкретных руководителей (но и ответственность) к системе планирования, контроля, распределения ресурсов, премирования сотрудников. Матричная система предусматривает временное делегирование тех или иных полномочий.

Начальники функциональных служб определяют способы решений поставленных перед сотрудниками, специалистами задач, контролируют ход их решений. В этом смысле матричная модель управления близка к проектной, но матричная структура — это постоянное образование.

Однако для определения приоритетов задач и контроля времени недостаточно только выстроенной матричной структуры, для регулирования необходимы отдельные элементы автоматизированных систем управления, которые дублировали бы контроль, обеспечивали руководителям напоминание об исполнении, движении реализации задач.

Таким образом, будет осуществляться интеграция всех видов деятельности, особенно при решении задач, требующих взаимодействия нескольких служб. Кроме этого, горизонтальные связи взаимодействия сотрудников среднего звена только усиливают данную управленческую систему, но при этом данные сотрудники остаются в вертикальном подчинении в рамках своих служб.

Следовательно, матричная структура управления также имеет свои сильные и слабые сторона:

Сильные стороны	Слабые стороны
-Быстрота принятия управленческих решений в организации на стадии изменения управленческой системы	-Наслаивание уровней функционала при взаимодействии служб
-Высокая эффективность, вариативность оперативного управления	-Последовательность и взаимозависимость выполнения обязанностей между специалистами служб
— Повышение эффективности расходования ресурсов	-Дублирование управленческих решений (одновременное решение проблемы с разных сторон)
-Мобильность, межслужбовое взаимодействие кадрами	-Задвоение и взаимозависимость контроля
-Повышение качества контроля за выполнением отдельных задач («круговая зависимость»)	Функциональный конфликт руководителей служб
— Скорость управленческой реакции	Высокие требования к квалификации кадров.

Таким образом, необходимо представить вариант схемы матричной структуры управления образовательной организацией:

Важно отметить, что предложенная схема матричной структуры управления образовательной организацией не является полной и всесторонней. Она отражает принципиальный подход к формированию управленческой системы, может дополняться, видоизменяться по мере необходимости и готовности к соответствующему переходу образовательного учреждения.

В образовательной организации, действующей в рамках матричной структуры управления, операционные и стратегические функции поделены по направлениям деятельности, а не по отдельным структурным подразделениям.

Таким образом, во-первых, в условиях свершившегося факта реорганизации и возникновения крупной образовательной организации необходимо сразу выстраивать новую управленческую структуру.

На смену линейно-функциональной структуре должна прийти матричная структура управления, которая позволит из автономной, закрытой, непрозрачной управленческой системы иерархического типа, сформировать систему отдельных служб, выстроенных в рамках горизонтальных функциональных связей «матрицы».

Во-вторых, матричная структура управлений позволит получить агрегированных эффект от сетевого взаимодействия сформированных служб, что даст возможность эффективнее использовать ресурсы и время образовательной организации.

В-третьих, наконец, «матрица» позволит в полном мере реализовать «эффект масштаба» крупной образовательной организации за счет оперативности, скорости принятия управленческих решений.

Литература:

1. Артюхов М. В. Управление образовательными системами: менеджмент, маркетинг, человеческие ресурсы / М. В. Артюхов. — Новокузнецк, 2004. — 269 с.
2. Багаутдинова Н. Формирование системы менеджмента качества образовательной организации // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 1. — С. 101–106
3. Болотин И. С., Сорокин Н. Д. Проблемы качества образования в условиях инновационной экономики // СГЗ. — 2009. — № 5. — С. 172–181.
4. Волков В. Н. Политика образовательного учреждения в области качества: (Из опыта работы шк. N 619 Калин. р-на Санкт-Петербурга) / В. Н. Волков // Управление школой: личность, идеи, опыт / Ком. по образованию С.-Петербурга, С.-Петерб. гос. ун-т пед. мастерства, Каф. теории и практики упр. и экономики образования. — СПб.: СПбГУПМ, 2003.
5. Гончаров М. А. Основы менеджмента в образовании./М. А. Гончаров. — М.: Кнорус, 2006
6. Дорофеев А. Профессиональная компетентность как показатель качества образования // Высшее образование в России. — № 4. — С. 30–34.
7. Дятлов А. Н., Плотников М. В., Мутовин И. А. Общий менеджмент: концепции и комментарии./А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. — М.: ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007.
8. Епихина Ю. Менеджеры и образование / Ю. Епихина // Платное образование. — 2004. — № 5.
9. Зверева В. И. Организационно-педагогическая деятельность руководителя школы./В. И. Зверев. — М., 1997.
10. Зверева В. И. Как сделать управление школой успешным?/В. И. Зверева. — М.: Центр «Педагогический поиск»,2004. — 160 с.
11. Иванова Е. А., Шишкина Л. В. Корпоративное управление./Е. А. Иванова, Л. В. Шишкина.- Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2007.
12. Ильенко Л. П. Программа развития школы: структура, содержание, перспективное планирование работы./ Л. П. Ильенко. — М., 2001.
13. Каменский А. М. Стратегические ориентиры в управлении современной школой./С. А. Каменский. — М.: Центр «Педагогический поиск»,2007.
14. Каминский С. А. Управление подчиненными: Эффективные технологии руководителя. Изд. 2-е, испр. и доп./С. А. Каменский. — М.: Издательство ЛКИ, 2007.
15. Кларин М. В. Инновации в обучении: Метафоры и модели. Анализ зарубежного опыта / М. В. Кларин. — М.: Наука, 1997. — 223 c.
16. Клочков В. П. Оптимизация управления общим образованием (региональный аспект)/ Клочков В. П. — Томск — Анжеро-Судженск, 2001. — 312с.
17. Конаржевский Ю. А. Менеджмент и внутришкольное управление./Ю. А. Конаржевский.-М.: Центр. Педагогический поиск, 2000
18. Моисеев А. М., Моисеева О. М. Основы стратегического управления школой: учебное пособие./ А. М. Моисеев, О. М. Моисеева. — М.:Центр педагогического образования,2008.
19. Рево В. В. Менеджмент образовательной среды: методическое пособие./ В. В. Рево.- М.::НИИ школьных технологий,2008.
20. Шамова Т. И., Третьяков П. И., Капустин Н. П. Управление педагогическими системами./Т. И. Шамова, П. И. Третьяков, Н. П. Капустин.-М.: Педагогический поиск, 2002.

Основные термины (генерируются автоматически): матричная структура управления, матричная структура, образовательная организация, управленческая система, линейно-функциональная структура, служба, крупная образовательная организация, образовательное учреждение города Москвы, сложная структура учреждения, мера необходимости.

Источник: https://moluch.ru/archive/116/31433/

Матричная организационная структура: преимущества и недостатки

Матричная организационная структура — одна из самых современных адаптивных систем управления. Однако она имеет свои минусы и плюсы: в зависимости от ситуации такой подход может как привести к успеху, так и разрушить компанию. Подробнее — читайте в нашей статье.

Определение матричной организационной структуры управления

Матричная структура управления предполагает двойное подчинение сотрудников и ресурсов. В этом ее главное отличие от линейной системы, которая подразумевает единоначалие. То есть в матричной организационной структуре сотрудники одновременно остаются в собственных подразделениях, но также участвуют во временных проектных группах. 

4 совета российскому бизнесу от Ицхака Одизеса

Потребность в такой гибкой схеме управления возникла, во-первых, из-за нарастающей скорости изменений. Компании вынуждены быстро приспосабливаться к новым условиям, а традиционные структуры часто этого не позволяют.

Во-вторых, часто предприятия занимаются несколькими видами деятельности. Такой подход позволяет оперативно менять приоритеты и перебрасывать ресурсы.

В-третьих, такая структура помогает эффективно внедрять инновации, так как традиционная линейная схема ориентирована в первую очередь на текущий операционные процесс. Пример матричной организационной структуры можно увидеть в компании «Тойота», где к подобной схеме перешли, чтобы поставить инновации на поток.

Как внедрить систему непрерывных улучшений: используйте практический кейс от журнала «Финансовый директор».

Как устроена матричная организационная структура предприятия

Для решения конкретного вопроса собирается проектная группа. Если задача более масштабная (например, целевая программа), то для нее создается специальный функциональный комитет, в который обычно входит не более 5 человек. Комитет создает проектные группы, устанавливает правила, рассматривает проблемные и стратегические вопросы.

Матричная организационная структура

При этом участники проектных групп остаются штатными сотрудниками в рамках своих подразделений. Люди оказываются в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Преимущества

• участники групп улучшают свои управленческие навыки, учатся работать в новых командах;
• улучшается горизонтальное взаимодействие;
• управление становится более гибким и отзывчивым на запросы рынка и потребителей;
• на одного руководителя не накладывают одновременно задачи по обеспечению текущего управления (за это отвечают функциональные подразделения) и достижению конечного результата (зона ответственности функциональных групп). Однако руководители направлений взаимодействуют друг с другом, чтобы добиваться выполнения задач;
• руководители всех направлений и уровней участвуют в инновационной деятельности;
• подразделения не замыкаются сами на себе, так проще проводить единую политику.

Недостатки

• чтобы матричная организационная структура была эффективной, в компании необходим высокий уровень корпоративной культуры;
• требуется постоянно повышать уровень сотрудников, их способности к самоорганизации;
• между руководителями возникает конкуренция за ресурсы сотрудников, это приводит к конфликтам;
• работники также вынуждены «разрываться» между задачами, это может снижать их продуктивности, приводить к срыву планов.

Матричная организационная структура — довольна сложная схема адаптивного управления. Она помогает быстро внедрять инновации, гибко реагировать на изменения, но эффективна только при наличии высокой корпоративной культуры и серьезном уровне сотрудников.

Поэтому в основном эта схема управления используется в высокотехнологичных областях: IT, автомобилестроении, космической сфере и т.д.

Однако на практике сложно встретить пример матричной организационной структуры управления в чистом виде. Обычно такой подход комбинируется с другими системами менеджмента. Поэтому корректнее говорить о матричном взаимодействии внутри корпоративной культуры. Элементы такого подхода можно внедрять в компании любого размера в разных отраслях.

Источник: https://www.fd.ru/articles/159407-matrichnaya-organizatsionnaya-struktura-preimushchestva-i-nedostatki

Основные типы организационных структур: функционально-линейная структура, дивизиональная, проектная, матричная

Иерархия как форма существования бизнеса относится к типу, так называемой, линейно-функциональной организационной структуре. Это означает, что сотрудники подчиняются тем, кто стоит над ними, при этом конкретные функции отданы в ведение отдельным вертикалям.

Скажем, директор отвечает за производство мужской обуви, под его началом находятся менеджер по разработке внешнего вида изделия, менеджер по продажам, менеджер по производству. Под каждым из менеджеров — еще сотрудники, и так до самого низа — до работников конвейера и уборщиков на фабрике.

То есть ветви вертикалей не взаимодействуют и не пересекаются.

Для компаний, построенных по функционально-линейной системе, характерны строгая дисциплина и контроль, потому что никаких новых идей от сотрудников не ждут. Здесь важно быстро и четко выполнять приказы, чтобы настроенный управленческий механизм стабильно выдавал продукт.

• Плюсы: результат труда, при правильно настроенном механизме управления, стабильно одинакового качества.
• Минусы: отсутствие гибкости, потеря информации при движении ее по иерархии, большие затраты времени на принятие решений.
• На сегодняшний день такого рода структура организации считается устаревшей и применяется в чистом виде разве что в организациях без конкурентов вроде «Газпрома» или компании «Апатит», продукция которой уникальна.

Дивизиональная структура организации

Данный тип организационной структуры появился в 50-х годах прошлого века на Западе. В это время государство активно стимулировало спрос и зарождался институт рекламы.

Если изучить историю компаний, которым больше ста лет, то будет видно, как с каждым десятилетием ассортимент их расширялся под давлением конкурентов и воздействием спроса.

Производители стали выпускать разнородную продукцию, например обувь не только для мужчин и женщин, но и для детей, а также аксессуары из кожи.

Дивизионы — это подразделения, которые обладают относительной самостоятельностью. Управление ими происходит из штаб-квартиры. Принцип составления дивизиона может быть различным — географическим, продуктовым, клиентским (корпоративный, массовый) и т д. Дивизиональный тип компаний широко распространен в нашей стране.

Плюсы: гибкость и высокое качество обслуживания.

Минусы: высокий уровень управленческих затрат, так как появляется множество директоров, и сложность контроля самостоятельных дивизионов.

Проектная организационная структура

Этот тип организационной структуры считается одним из самых прогрессивных, соответствующих духу времени, хотя появились подобные компании также в 50-х годах ХХ столетия. На строительном рынке тогда наблюдалась нестабильность, приходилось выпускать широкий ассортимент разнородной продукции, чтобы суметь подстроиться под ситуацию и меняющийся спрос.

По сути, в таких компаниях под каждого нового клиента собирается отдельная структура во главе с директором проекта и всеми необходимыми звеньями на разных ступенях подчинения под ним. При этом сотрудники могут быть задействованы в разных проектах одновременно.

Плюсы: максимальная гибкость. Такие компании могут реагировать на изменение рыночной ситуации мгновенно.

Минусы: высокие управленческие затраты и необходимость платить высокие зарплаты.

Матричная структура

Этот тип организационной структуры считается сейчас самым модным, но использовать матричный подход на практике очень сложно. В течение почти 12 лет, начиная с 1961 года, компания General Electric пыталась совместить принципы проектного управления с линейно-функциональным. В итоге родилась матричная структура.

Идея ее в том, что каждое звено в иерархии помимо подчинения непосредственному начальнику сверху параллельно входит в группу, выделенную под какую-то функцию. К примеру, все аналитики во всех вертикалях входят в аналитический отдел.

Соответственно, при необходимости глава этого аналитического отдела может задействовать какого-нибудь недозагруженного сотрудника в новом проекте.

Плюсы: отсутствуют главные проблемы линейно-функциональной организационной структуры — потеря информации и отсутствие гибкости.

Минусы: может возникать конфликт интересов. Когда один человек подчиняется нескольким начальникам, непонятно, чье поручение выполнять.

Компания-сеть

Сегодня принято выделять еще один тип организаций — сетевые, состоящие из большого количества отдельных дочерних предприятий.

Разновидность данного типа организационной структуры появилась в ответ на нестабильность в экономике.

К примеру, General Motors выделила производство из основной компании и объединила в сеть поставщиков разных компонентов, заставив их заключить долгосрочные контракты для защиты от конкурентов.

Плюсы: высокая адаптивность к изменениям в окружающей среде, а также снижение (порой очень значительное) затрат на содержание управленческого персонала.

Минусы: сложности в управлении контрагентами и партнерами и введении/поддержке общей корпоративной культуры.

Источник: https://kontur.ru/articles/223

Структуры управления в менеджменте

 Лекции по менеджменту — Менеджмент — Структуры управления в менеджменте

Структура управления — совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами.

В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

1. определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);
2. выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
3. делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций.

Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

• иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
• органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления.

Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.

Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.
6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты — лица, выполняющие основную функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т. д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления:

• линейная
• функциональная
• дивизионная
• матричная

Линейная структура управления

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы.

Плюсы:

• очень четкая система взаимосвязей типа » начальник — подчиненный»;
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень » прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга.

Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п.

Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям.

Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления

Дивизион — это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.

Плюсы:

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

• появление дублирующих функций в дивизионах;
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.

Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца.

Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа » круг». Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы.

Плюсы:

• возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
• своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

• подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;
• опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
• большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

• Читать также:
• Типы управления – Типы управления в менеджменте
• Жесткие структуры управления – Как правило жесткие структуры применяетсю, там где четко регламентированы функции подразделений, что замедляет способность приспосбления к внешним изменениям.
• Количественные методы – Количественные методы включают в себя ряд школ начиная от научного управления и административного управления заканчивая школой количественных методов.
• Качество продукции как объект управления – В теории управления качеством в роли объекта управления выступает само качество.

Источник: http://InfoManagement.ru/lekciya/Struktury_upralyeniya_v_myenyedzhmyentye

1. Матричная структура является постоянным образованием;

Два основных отличия матричной структуры от проектной структуры:

2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии

Схема матричной организационной структуры

Матричная структура применяется, когда хо­тя бы две переменные (товар, потребитель, регион, технология, функция, сегмент рын­ка) становятся одинаково важными для ком­пании.

«Плюсы» матричной структуры

• Данная структура поддерживает два направле­ния стратегии одновременно, обеспечивая не­посредственное руководство каждым из них и скоординированность их реализации.
• Матричная структура обладает всеми досто­инствами проектной структуры при том, что лишена некоторых ее недостатков.
• Так, в частности, она позволяет перераспреде­лять функциональных специалистов между про­ектами, избегать дублирования функциональных служб, в ней отсутствует проблема трудоустрой­ства специалистов по завершении проекта.

«Минусы» матричной структуры

Однако есть в матричной структуре и свои негативные стороны.

Матричная структура чрезвычайно сложна в управлении. Основная сложность заключает­ся в сохранении баланса между двумя линия­ми ответственности.

1. Один из «минусов» модели — ощутимый рост затрат на ведение деловых операций и удли­нение сроков принятия решений из-за необ­ходимости многочисленных согласований.
2. Кроме того, происходит значительное уве­личение управленческого аппарата, поскольку у каждого человека появляются два началь­ника.
3. Т ак, руководитель фирмы по реализации кондиционеров в России, входящей в между­народную диверсифицированную корпора­цию, должен одновременно отчитываться перед руководителем, курирующим товарное направление «Кондиционеры», и руководи­телем регионального дивизиона «Страны СНГ».
4. В матричной структуре не прекращается борьба за власть, и она постоянно балансирует между диктатурой и анархией.

Психологические проблемы персонала

Исследователи отмечают, что работа в усло­виях матричной структуры порождает особые психологические проблемы персонала:

• низкая лояльность работников вследствие частных переходов из одного проекта в другой;
• отсутствие четкости в должностных инст­рукциях, отношениях с начальством и на­правлениях коммуникаций;
• невозможность планирования индивиду­ального профессионального и служебного роста из-за частой смены менеджеров;
• необходимость постоянно сражаться за ре­сурсы, признание и вознаграждение.

По оценке Г. Минцберга, автора книги «Структура в кулаке: создание эффективной организации», сочетание неопределенности с взаимозависимостью делает матричную структуру самой политизированной из всех структур.

Для матричной структуры характерна систе­ма соперничества, узаконивающая организа­ционные конфликты.

Большинство компаний ограничиваются применением матричной структуры только для некоторых важных функций. И только отдельные смельчаки, подобные компании «ABB», осмеливаются применить матричную структуру к управлению всеми своими ди­версифицированными бизнесами во всем мире. Итак, сравним достоинства и недостатки ма­тричной структуры:

Достоинства	Недостатки
Возможность реализации сразу двух стратегических направлений развития компании	Подрыв принципа единоначалия, борь­ба за власть и склонность к анархии, конфликтность структуры
Поддерживает инновационную деятель­ность (междисциплинарный подход к решению нестандартных задач)	Психологические проблемы персонала, связанные с неопределенностью и пе­ременчивостью структуры
Гибкость структуры, позволяющей пе­рераспределять функциональных специ­алистов между проектами, избегать дублирования функциональных служб	Рост управленческого аппарата (у каж­дого специалиста два начальника)
Хорошая координация деятельности функциональных специалистов за счет введения позиции руководителя проекта	Удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований

Источник: https://studfile.net/preview/1639503/page:12/

Матричная (проектная) структура управления

Проектные и матричные структуры это, пожалуй, последняя крупная группа структур, она же самая современная. Да можно говорить, что есть понятие сетевых структур или венчурных организаций.

Но система управления в таких организациях все равно базируются на классических принципах построения организационных структур.

А потому данной группой мы закончим рассмотрение организационных структур управления организациями.

Сущность адаптивных структур управления

Адаптивные структуры, название говорящее само за себя, позволяют максимально быстро адаптироваться организации к изменениям. Адаптивные структуры принято называть адхократическими, в основе термина лежит понятие АДХОКРАТИИ. Этот сложный термин произошел от латинского сочетания AD HOC – и переводится как специальный, созданный для данной цели.

Как видно из определения, адхократия тесто связана с адаптацией, за счет создания некоторых подразделений. Создаются такие подразделения именно для того чтобы решить ту проблему, которая встала перед организацией, чаще всего это «сюрпризы» внешней среды.

Появление таких организационных структур связано с быстрыми изменениями в деловой среде и необходимостью к ним приспосабливаться, когда среда систематически преподносить сюрпризы, а организация, чтобы выжить, должна к ним приспосабливаться. Ни дивизиональные, ни тем более функциональные структуры не дают возможности быстро решить появившуюся проблему. А вот адаптивные, могут в кратчайшие сроки найти верный вариант решения проблемы.

• Практика управления сложила два варианта органических структур управления:,
• — проектная структура – более простая;
• — матричная структура – для больших организаций.
• Рассмотрим каждую структуру в отдельности.

Проектная структура

Проектная (программно-целевая) структура это полностью временная структура. Ее даже сложно называть структурой, поскольку она образуется внутри уже существующей организации.

Проектная структура это не что иное, как специально собранная группа высококвалифицированных специалистов разного профиля, в зависимости от решаемой задачи.

Получаем проектную группу, эта группа формируется и чаще всего базируется внутри какого-то отдела (территориально), после того как вопрос решен, проектная команда расформировывается, а все ее участники возвращаются на свои прежние места (работники организации в свои изначальные подразделения, у специально приглашенных специалистов заканчивается договор). Представим последовательно возникновение, существование и расформирование проектной группы в организации.

Итого, главная особенность проектной (программно-целевой) структуры в том, что она создается временно для решения четкой конкретной цели, а затем полностью расформировывается до следующего раза. Поэтому все время проектная структура не существует, она может быть только периодически. Основные задачи, которые решаются проектной группой, приведены ниже на рисунке.

И еще одна особенность, которая характерна и для матричной структуры, в состав проектных групп включаются разные специалисты, но обязательно имеющий высокий уровень квалификации в своей области и желательно имеющие опыт работы в таких проектных группах.

Матричная структура

Матричная структура это вторая разновидность адаптивных структур, она считается основной в данном классе. Но здесь надо помнить, то, что матричная структура очень сложный организм и настроить работать его эффективно трудно (недостатки матричной структуры, речь о которых чуть ниже). Это связано с величиной данной структуры, характерной для больших организаций.

Самое распространенное определение матричной структуры – это решетчатая организация. Дело, конечно же, здесь не в том, что в организации много решеток или чего-то подобного, дело в том, что при схематическом изображении структуры получаются клетки или решетки, поэтому такое определение и появилось. Но суть матричной структуры остается неизменной по сравнению с проектной структурой.

На схеме представлен классический пример матричной структуры, как видно имеется так называемое двойное подчинение, когда каждый частник проектной группы одновременно подчинен и непосредственному руководителю отдела, из которого он направлен в проект и собственно менеджеру проекта. Линии подчинения все вместе образуют решетку, потому и появилось название решетчатая организация. По сути, получаем опять же нарушения принципа единоначалия, как и в функциональной структуре, но здесь суть нарушения иная, да и решить эту проблему гораздо проще.

2. Общую сущность матричной структуры представим на рисунке ниже, целевая же нагрузка такой структуры управления та же, что и у проектной – дать возможность быстро решить проблемы и разработать необходимый проект ее решения.

Преимущества и недостатки матричной структуры

Проанализируем достоинства и недостатки матричной структуры. Основной недостаток адаптивных структур это двойное подчинение, то есть, нарушен принцип единоначалия.

Исполнители, которые привлекаются к проектам, зачастую подчинены в проекте одному руководителю и плюс к тому же своему начальнику отдела, из которого они прибыли.

Однако этот недостаток в данной ситуации можно решить, путем разработки внутренних документов о приоритете работе проектных групп, то есть если сотрудник взять для работы в проекте, то на это время основной руководитель это менеджер проекта, это и понятно и логично, и тем самым решается нарушение единоначалия. Основное же преимущество это быстрое приспособление к изменившемуся внешнему окружению, максимально быстрое выявленных проблем. Отдельно, можно сказать, что матричная структура пытается совместить преимущества, как функционального управления, так и использовать проектный принцип работы. Учитывая это, адаптивные структуры можно считать самыми удачными на сегодняшний день, как для больших, так и для малых организаций, они позволяют решать разные задачи в краткие сроки при обнаружении проблем, и работать классически в период, когда таких проблем нет.

• Основные преимущества и недостатки матричной структуры приведены на рисунке.
• Современные условия, в которых работают организации, будут вынуждать менеджеров больше и больше использовать именно проектное управление, когда для решения специальной задачи собирается специальная группа профессионалом, это быстрее и дешевле, что очень важно для небольших компаний.

Источник: https://ya-prepod.ru/matrichnaya-proektnaya-struktura-upravleniya.html