Плюсы и минусы неформальных отношений в менеджменте

Кроме формальных вертикальной и горизонтальной организационных структур управления, всегда существует система взаимоотношений между работниками, влияющая на достижение поставленных целей. То есть в любой организации присутствует неформальная организационная структура, состоящая из сети взаимосвязей, которые возникают на межличностном уровне среди работников.

Взаимоотношения между людьми в неформальной и формальной организационных структурах могут совпадать, однако, часто этого не происходит. Случается, что в неформальной обстановке, работник на равных общается с вышестоящим и нижестоящим коллегами. Возможны неформальные отношения между работниками, которые формально по работе не связаны друг с другом.

Эта структура связана по многим параметрам с феноменом лидерства, с импульсами, исходящих от лидеров, зависящих от того, как они получили свою власть: от товарищей и равных по положению коллег, или же за счет влияния на начальство.

Группа людей людей, которые вступили во взаимодействие с целью достижения желаемого, так же представляют собой неформальную организацию.

Плюсы и минусы неформальных отношений в менеджменте

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Замечание 1

Р. Стюард считает, что неформальная структура отражает, как работает структура в действительности.

Если бы в организации производственные и личные вопросы решались только бюрократическим путем с помощью формальной структуры, основанной лишь на вертикальных связях, то возникли бы трудности, которые нельзя преодолеть с помощью формальной организационной системы управления.

Но неформальная организация, построенная на системе социальных обменов на межличностном уровне, справиться с этими проблемами. В отличие от формальной организации отношения не регламентированы, спонтанно создается на основе общих целей, симпатий, интересов.

Плюсы и минусы неформальной организационной структуры

Можно выделить следующие положительные свойства:

  • способствует социальной адаптации, помогает работникам занять место в социальной среде;
  • способствует разрядке напряженных стрессовых ситуаций;
  • облегчает процесс общение внутри организации;
  • помогает обеспечить распространение информации;
  • помогает выявить возможных официальных лидеров.

К недостаткам можно отнести следующие моменты:

  • может способствовать развитию межличностных конфликтов;
  • часто является почвой для развития и распространения различных слухов, что может привести к появлению ложной информации;
  • может оказаться в оппозиции с формальной структурой, если не разделяет систему ценностей и поощряет сопротивление;
  • дает возможность для развития благоприятной атмосферы для недовольных и плохих работников.

Взаимоотношения внутри системы

К сфере действия этой структуры относится система внутрифирменных отношений, которая подразумевает под собой борьбу за власть.

Существует в любой организации при попытке построить некую социальную иерархию, при которой большинство находиться посередине, часть – управляют, а часть располагается в самом низу социальной иерархии.

Система взаимоотношений является главным инструментом для достижения и удержания определенных позиций на социальной лестнице.

Процессы, отвечающие за совершенствование системы деловых взаимоотношений:

  • Расширение личных связей: люди стремятся повысить эффективность своей деятельности за счет установления отношений с работниками той же или смежной области. Выделяют следующие компоненты расширения связей: показать себя, установить контакт, создать имидж. Важно уметь создать впечатление о компетентности, нравственности, общительности.
  • Наставничество — как форма профессионального роста, а так же деловой карьеры. Опытный член организации, наставник, выполняет роль защитника, проводника для работника низшего звена, взаимоотношения с которым не регламентированы, устанавливаются на неофициальном уровне.
  • Корпоративная культура: система ценностей, психологический климат в организации, формирующие рабочую атмосферу. Проявляется в признаваемых ритуалах, ценностях, в сложившейся системе внутрифирменных отношений.

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/neformalnaya_organizacionnaya_struktura/

Неформальные отношения на работе: за и против

Чем хороши и чем плохи неформальные отношения на работе? Какое значение имеет неформальное общение для эффективного управления коллективом? И как найти ту черту, которую ни в коем случае нельзя переступать? Олег Быков, начальник отдела эксплуатации сети телекоммуникационной компании, попытался дать ответы на эти вопросы.

«Слишком строгие законы напоминают чересчур натянутые струны, на которых еще можно играть. Слишком мягкие законы напоминают вконец распущенные струны, из которых уже невозможно извлечь звук».

Сюй Сюэмо. Избранные афоризмы, сборник «Афоризмы Старого Китая»

«Начальники имеют право отдавать подчиненным приказания и должны проверять их выполнение. Подчиненные обязаны беспрекословно повиноваться начальникам».

  • Устав внутренней службы Вооруженных Сил СССР
  • «И все же… Где у этого парня кнопка?»
  • Из кинофильма «Приключения Электроника»

Вероятно, нет ни одного руководителя, которой не понимал бы важности неформальных отношений в арсенале методов управления производственным коллективом. В массе современных методик и рекомендаций нет, наверное, ни одной, которая бы базировалась сугубо на формальных отношениях в процессе руководства.

Очень может быть, что именно соотношение формальных и неформальных приемов управления в конкретной методике и определяет различие между ними.

Очевидно, что оптимальным вариантом является сочетание формальных и неформальных методов управления. Их соотношение определяется здравым умом и умением руководителя действовать в конкретной ситуации. А реализацию неформальных методов управления обеспечивают неформальные отношения.

  1. Для лучшего понимания определимся с базовой терминологией:
  2. Группа — относительно обособленное объединение людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.
  3. Руководитель — должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) так, чтобы они наилучшим образом выполняли порученную работу.
  4. Лидер — лицо в группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия; член группы, за которым она признает право принимать решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.
  5. Формальное руководство — процесс влияния на людей с позиций занимаемой должности.
  6. Неформальное руководство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения и других личных ресурсов.

Неформальное общение — такая связь с человеком, которая предполагает взаимное принятие личностных качеств, понимание, согласие и психологическую близость

Общение — процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый совместной деятельностью, включающий в себя обмен информацией и попытки влияния друг на друга. Общение является процессом реализации тех или иных отношений.

  • Формальное общение — общение, при котором регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли.
  • Неформальное общение — ваша своеобразная связь с другим человеком, построенная на взаимном принятии личностных свойств и достоинств, которая предполагает определенный уровень понимания, согласия, психологической близости.
  • Данная статья — попытка рассмотреть значение неформального общения в арсенале средств эффективного управления руководителя-лидера.

Каждый руководитель за время своей работы накапливает некий набор испробованных эффективных методов и приемов управления.

Попытки формально управлять отдельным человеком или группой людей довольно часто наталкиваются на их сопротивление.

Неформальное управление позволит либо избежать подобной ситуации (в большинстве случаев), либо хотя бы смягчить управляющее воздействие так, чтобы оно не вызвало возражений.

Как указывает психолог Н. Тертычная в статье «Особенности неформального общения на работе», неформальные отношения возникают и существуют на основе двух уровней психологической близости: первичном и рациональном.

Первичный уровень возникает уже при первом контакте (длительное знакомство не требуется, создается ощущение, будто вы сто лет знаете друг друга).

Он характеризуется высокой спонтанностью эмоционального восприятия, неосознанностью и мало поддается волевому регулированию.

Этому уровню близости свойственны легкость, высокая степень доверия и понимания, правильный прогноз партнера в ситуации и наконец принятие его со всеми сильными и слабыми сторонами.

Рациональный уровень основан на понимании сходства установок, ценностей, норм, жизненного опыта. Он возникает на определенном этапе отношений с человеком, осознается и регулируется нами.

Считается, что отношения, основанные на общих ценностях и интересах (рациональный уровень), более устойчивы на работе, нежели отношения на основе симпатий и антипатий.

Однозначно оценить все за и против неформального общения на работе невозможно. Практически всегда грань между формальным и неформальным размыта

Думаю, вы не станете отрицать наличие в вашей компании, как во всякой формальной группе, неформальных отношений, которые во многом определяют микроклимат и внутреннюю атмосферу в коллективе.

Однозначно оценить все за и против неформального общения на работе невозможно. Практически всегда грань между формальным и неформальным размыта.

С одной стороны, никакие формальные процедуры не в силах вытеснить неформальные отношения и устранить личные интересы из взаимодействия в производственном коллективе.

А с другой — в неформальном общении всегда будут существовать моменты, негативно влияющие на вашу работу и на работу ваших коллег.

В вышеупомянутой статье Н. Тертычной дается краткий перечень таких противоречий:

1. Общественное мнение. Приятельские отношения с коллегой часто вызывают ревностные чувства у остальных, тем более, если ваша связь не одобряется. Промахи вашего друга могут быть преувеличены, а вас могут обвинить в укрывательстве и бездеятельности.

2. Дружба с руководителем. Такие отношения неизбежно вызывают подозрения, слухи, домыслы и даже зависть со стороны коллег. Все ваши поступки рассматриваются под микроскопом, и судят о них куда строже, чем о действиях тех, кто не отмечен особым благоволением руководителя.

3. Дружеские манипуляции. Неприятно, но факт: «старая дружба» нередко становится оправданием для коллеги, работающего спустя рукава или позволяющего себе опаздывать, много болеть, затягивать выполнение заданий и при этом просить: «Войди в мое положение, прикрой, ты же знаешь, какая у меня сейчас ситуация…»

Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Но совмещать эти социальные роли в одном лице трудно

4. Эмоциональная созависимость. Неформальное общение требует от партнеров постоянной эмоциональной отдачи. А это, к сожалению, трудновыполнимая задача.

Вспомните, какую тревогу может вызвать внезапный холодный тон расположенного к вам человека. Как этот тон, отстраненность заставляют вас искать причину изменения отношений, пересматривать свои поступки и поведение в недавнем прошлом, искать пути сближения.

Такое несоответствие часто вносит эмоциональную нестабильность в контакты и мешает работе.

5. Вопросы этики. Доступ к конфиденциальной информации может иметь для вас отрицательные последствия.

Узнав об организационном кризисе, недоразумениях с налоговой инспекцией, затяжных финансовых проблемах, придется сделать нелегкий выбор — остаться или думать о собственном благополучии и подыскивать себе другое место. К тому же в такой ситуации придется скрывать неприятную правду от коллег.

Это вовсе не означает, что нельзя работать с друзьями или же необходимо четко проводить границу: «До шести мы с тобой работаем, а после шести — дружим».

В ряде случаев просто необходима формализация отношений — пусть не в виде должностной инструкции, но в виде зафиксированного круга обязанностей и полномочий.

Кроме белого и черного, существуют и промежуточные варианты, поэтому вам придется относиться к выбору методов управления творчески.

При этом надо всегда помнить, что люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа — это среда самоутверждения и самопознания, объективная потребность человека в коммуникациях.

Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации.

Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах.

Для руководителя неформальное общение в группе — дополнительный неформальный канал поступления важной информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.

Как найти и не перейти грань дружеских отношений на работе — зависит от мудрости, такта и характера коллег-друзей

Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.

Читайте также:  Плюсы и минусы межресничного татуажа: виды и кому подойдет процедура

Эффективная группа — это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием. Это группа, сплоченная вокруг лидера.

А лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации).

Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, труднодостижимо. Для максимальной эффективности управления персоналом необходимо, чтобы руководитель одновременно являлся хотя бы формальным лидером.

В целом полноценное лидерство позволяет управлять людьми без их сопротивления и недовольства, формального контроля, страха и наказаний.

По мнению многих ученых, лидерами рождаются, однако в еще большей степени ими становятся с помощью обучения, упорной индивидуальной работы, освещенного знаниями практического опыта и приобретаемых в нем навыков. Опираясь на все это, в принципе практически каждый компетентный руководитель может стать деловым, а во многом и эмоциональным (правда, это требуется далеко не всегда) лидером.

  1. Практика неформальных отношений руководителем обеспечит вовлечение сотрудников в регулирование формальных связей внутри аппарата, улаживание практически неизбежных трений и конфликтов, помощь в установлении неформальных контактов, которые будут не превращать сотрудников в замкнутую корпорацию, а способствовать росту эффективности управления.
  2. Олег Быков — начальник отдела эксплуатации сети телекоммуникационной компании, эксперт HRM

Источник: https://delovoymir.biz/neformalnye-otnosheniya-na-rabote-za-i-protiv.html

Неформальные и формальные отношения

Эксперт – директор по персоналу компании «Новосибфарм» Оксана Скобенникова.

Расскажите о вашей первой любви

— Существуют такие понятия, как формальные управленческие отношения и неформальные управленческие отношения. Под формальными лично я понимаю отношения, установленные посредством нормативных актов, ролевых моделей, принятых в организации.

Неформальные отношения складываются хаотично, путем эмпатии, путем принятия человека, психологической близости с ним, более тесного общения. Академическое определение общения — это процесс установления и развития контактов, включающих в себя обмен информацией и попытки влияния друг на друга.

Общение и является реализацией тех или иных отношений.

А для организации общение — это форма взаимодействия членов коллектива, его групп по информационному, эмоциональному, деятельному обмену, в результате чего и формируется единство ценностей, целей, стандарты поведения, то есть происходит формирование сплочения. Важно, каким оно будет.

Члены организации, таким образом, формируют общее эмоциональное и духовное состояние коллектива, которое является основой, каркасом корпоративной культуры.

У общения есть и свои функции. Члены любого коллектива ежедневно общаются между собой. В процессе этого рождаются эмоции. Это и есть коммуникативная функция общения. Во время обмена информацией между собой о методах решения той или иной задачи, достижения общих целей, между сотрудниками проявляется когнитивная (познавательная) функция общения.

Регулятивная функция появляется тогда, когда при коммуникациях товарищи по труду воздействуют друг на друга, на поведение, на систему ценностей друг друга. Если взять все общение в организации, как раз получится определенная система отношений, которые разделяются на формальные (официальные, деловые, возможно, формализованные) и неформальные (неофициальные, личные).

Неформальные отношения – это такая система отношений, которая зависит от характера людей, вступающих друг с другом в отношения, от их личностных качеств. Все мы при встрече оцениваем друг друга. Без оценки у нас просто не получится общения. И путем этой оценки мы дальше выстраиваем стратегию отношений с коллегой, клиентом, партнером, начальником или подчиненным.

Оценка часто носит бессознательный характер.

Российский бизнес постепенно приближается к западному в подходе к формальным и неформальным отношениям. Неформальные отношения — это естественное явление. Они имеют сложную структуру и складываются стихийно. Бороться с этими явлениями совершенно бесполезно. Я лично придерживаюсь того мнения, что нужно их использовать на благо организации.

Надо учить топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, да и всех сотрудников управлять ими. Руководство, собственники компании должны понимать, что в эти отношения нужно инвестировать. Надо укреплять и развивать неформальные отношения в том русле, которое вам нужно. Такой подход способствует укреплению лояльности сотрудников в компании.

Между формальными и неформальными отношениями очень тонкая грань. С одной стороны, неформальные отношения способствуют благоприятной обстановке в коллективе и у них очень много положительных сторон. А с другой стороны, очень много и отрицательных моментов.

Например, у меня большой опыт наблюдения за неформальными отношениями коллег на разных уровнях. И сама я, естественно, всегда сталкиваюсь с этим в своей работе. Хорошо, когда в компании роли не только четко распределены, но еще и формализованы: главный лидер, руководители, подчиненные. Это наилучший вариант.

И стиль управления в компании зависит напрямую от стиля управления руководителя. В общем-то, если руководитель в группе одновременно и формальный, и неформальный лидер, измерить грань между формальными и неформальными отношениями невозможно.

Можно лишь управлять внутренними отношениями с помощью определенных психологических и управленческих навыков. С этой целью многие компании обращаются к бизнес-коучу, который и помогает лидеру самостоятельно развиваться и искать наиболее эффективные методы и пути управления коллективом.

Бизнес-коуч в этой связи выступает проводником в мире самообучения топ-менеджера нужным психологическим навыкам общения, управления.

Грань между формальными и неформальными отношениямитонка. Есть такое понятие, как ситуационное управление. В одних ситуациях эффективно будет отпустить вожжи, а в других — прибавить строгости, в зависимости от ситуации и иерархической подчиненности.

Если это горизонтальная связь, то сотрудникам проще завязывать неформальные отношения друг с другом и входить в более тесный контакт. Причем в данном случае даже не важно, на каких уровнях это делать, потому что это могут быть горизонтальные топ-менеджеры, мидл-менеджмент.

На производственном предприятии часто смена или бригада (коллектив) считают неформальные отношения очень удобными для себя. Например, условно говоря, Петрович является в бригаде неформальным лидером, и он знает, что на нем держится вся бригада. Такие коллективы, как правило, общаются и вне работы.

Приходят сослуживцы к Петровичу за личным советом, посмотреть вместе футбол… Глядишь, Петрович что-то посоветует, решение примет, ответственность на себя возьмет. Вот на таких Петровичей, являющихся формально-неформальными лидерами, руководству правильнее всего опираться в процессе изменений.

Естественно, многое зависит от менталитета, от уровня людей, от сферы самой организации, от корпоративной культуры. В каких-то компаниях предполагается очень тесное общение между сотрудниками. Многое зависит от вида деятельности бизнеса.

В творческой сфере существование без неформальных отношений вообще невозможно, они играют огромную роль. В таких компаниях четко выстроена система неформальных отношений, она — как игра по определенным правилам.

Формальные отношения туда тоже вплетаются достаточно тонко, как кружево.

В производственных компаниях больше формальных отношений. И чем выше уровень сотрудника, уровень его осознанности, тем более развиты именно формальные отношения. Чем выше рефлексия у людей, чем выше их ментальный уровень, тем больше надо уделять внимания этой грани между формальностью и неформальностью.

Очень плохо, что этому не учат в школах. Я считаю, что в школах следует ввести предмет «искусство общения», ведь именно на грамотно выстроенном общении базируются не только взаимоотношения в коллективе, но и любые межличностные взаимоотношения.

Учат этому такие отрасли науки, как социальная психология, социология управления, которая включает в себя и современную теорию организации, и научный менеджмент.

Сейчас все больше учебных заведений уделяют внимание образованию в сфере межличностного общения, развитию управленческих навыков хотя бы факультативно.

У неформальных отношенийесть своиплюсы и минусы. Допустим, сплоченность в коллективе, с одной стороны, повышает эффективность деятельности, а с другой стороны, неформальные отношения — междусобойчики, перекуры — отнимают рабочее время, и производительность падает.

Как понять, не начали ли неформальные отношения в коллективе мешать работе? Можно провести социометрическое исследование для диагностики межструктурных и межличностных отношений в коллективе с целью выявления неформальных лидеров.

В этом помогут определенные опросники, которые позволят «диагностировать» царящий в настоящий момент в коллективе климат. С технической стороны таким образом можно измерить внутреннюю атмосферу.

Многое зависит от типа компании. Если это семейный бизнес, то неформальные отношения являются основной его составляющей. Когда бизнес из домашнего перерастает в большой, члены коллектива должны быть готовы к переходу к более формальным отношениям.

Возможно, им будет тяжело самим сделать этот переход, начнется противоречие интересов. Такой переход тоже можно осуществить посредством бизнес-коучей. Если в коллективе и в компании в целом царит благоприятный социальный человеческий климат, это напрямую влияет на бизнес-показатели.

Но та же сплоченность людей в коллективе отвлекает от профессиональных обязанностей. Если перед сотрудниками стоят жесткие сроки, то это, скорее, плохо, так как отвлекает от работы. Если это долго работающий коллектив, то неформальные отношения складываются сами по себе или уже сложились давным-давно.

Хорошо, когда люди поддерживают друг друга. Если это проектная деятельность, и сотрудники ненадолго во время работы пересекаются друг с другом, это тоже хорошо. Высока вероятность, что в других проектах они тоже пересекутся и это поможет им в дальнейшем, но между ними не должны быть уж слишком дружеские отношения.

Самый лучший вариант – это когда в компании царит атмосфера помощи и взаимовыручки.

Когда я говорю «неформальные отношения», то я, конечно же, не имею в виду дружеские отношения. Дружеские отношения подразумевают более эмоциональную и глубокую составляющую. Это уже иное понятие.

Если начальник является неформальным лидером, то его подчиненные, скорее всего, будут показывать ему более правдивую картину в отчетности и расскажут все вплоть до малозначащих нюансов.

А начальник — опытный управленец в этой, казалось бы, ничего не значащей составляющей вдруг найдет ниточку к решению сложного, стратегически важного вопроса. Я сталкивалась с этим.

Если они нарушат изначально принятые отношения, естественно, возникнет тягость в отношениях. Я много раз наблюдала кризисные ситуации в коллективе, когда слияние и поглощение бизнеса ослабляли формальную власть и организационную структуру компании.

В эти моменты я использую специальную систему — программу изменения. Отношения в коллективе необходимо перестроить: должно быть четко выстроено неформальные лидерство. Именно на него должен быть сделан упор. Любые изменения встречают сопротивление со стороны сотрудников.

С неформальной точки зрения во время изменений в компании надо работать над простотой донесения целей до подчиненных. Если в коллективе уже установлены прочные неформальные отношения, то при жестком внедрении формальных отношений могут произойти переносы личных обид.

Сотрудник, который привык к неформальным отношениям, может «обижаться» на того руководителя, который действует по регламентам и инструкциям. Хотя для меня слово «обижаться» — это не про рабочие отношения.

Насколько будет просто выйти из реки дружеских отношений, зависит от человека: если его лояльность к компании, его интересы и мотивация к труду выше, то его личностные качества позволят ему перевести неформальные отношения с коллегами в формальные. Да, иногда придется сделать больно своему другу во имя интересов коллектива и заработной платы. Это достаточно жесткая составляющая в построении взаимоотношений.

Необычные тренинги — будь то прыжки с парашютом, сплав на байдарках или длительныйпеший поход — сотрудники всегда воспринимают замечательно. По моему наблюдению, участие в тренингах повышает корпоративную сплоченность, значимость людей для компании, командообразование.

Читайте также:  Симментальская породы коров: плюсы и минусы содержания, чем кормить животных

Но иногда бывает и по-другому. Периодически я провожу групповой коучинг или тренинги среди топ-менеджеров. Одно важное «но»: в тренинге должны принимать участие люди одной горизонтальной иерархической ступени.

Если это тренинг с участием руководителя, то сотрудники будут зажиматься и не будет эффекта, который мы ожидаем в результате тренинга.

В данном случае имеет значение влияние неформального или формального лидера. Я всегда прошу руководителя или собственника бизнеса не принимать участия в тренинге, потом я могу подготовить для него развернутый отчет, если он уж очень настаивает, но присутствовать в качестве наблюдателя — это исключено.

При такой позиции лидера ничего хорошего из тренинга не выйдет — люди будут зажиматься. В этом случае руководитель наряду со всеми должен принимать активное участие в тренинге. К примеру, у меня был коучинговый запрос собственника одной из известных компаний.

Он попросил помочь адаптировать в коллективе нового топ-менеджера, который по своему стилю управления был авторитарным и жестким. Коллектив его не принимал, боялся. Да и неформальный лидер, руководитель, планировавший занять его место, вносил некую смуту в коллектив. Тогда я выбрала тренинг по командообразованию: мы бегали по лесу, играя в пейнтбол, сидели вечером у костра.

Я вдруг подняла тему первой любви и попросила всех присутствующих рассказать хоть немного об этом светлом чувстве. Когда время дошло до моего «подопечного» — нового руководителя, он неожиданно очень искренне и трепетно рассказал про свою первую любовь, про свою жену и семью. Он раскрылся навстречу коллективу, и тот, в свою очередь, принял его и зауважал.

Но и здесь тонкая грань, — какие действия предпринять, чтобы вписать человека в новую среду, адаптировать, чтобы наладить с ним неформальные отношения. Это зависит от характера нового человека, от его мотивации.

Какие причины могут привести к коррупции в бизнесе? Отбор персонала не на должном месте, низкий уровень компетентности менеджеров, которые отбирают персонал, слабая мотивация персонала, низкая лояльность в компании, отсутствие контролируемых составляющих в бизнес-процессах, слабая или неумелая, не поставленная система бюджетирования, низкий уровень внутрифирменных коммуникаций и низкий уровень коммуникаций между акционерами и руководителями среднего и низшего звена. Когда слабо выражены горизонтальные и вертикальные коммуникации, тогда коррупция процветает чудесным образом. Когда в компании большое количество собственников и отсутствует акционер или собственник, который заинтересован в устранении коррупции. Возможно, отсутствует внутренний контролирующий орган, например, подразделение внутренней безопасности, внутренний аудит. Также к коррупции толкает отсутствие такой составляющей корпоративной культуры, как неписаный кодекс. Когда в компании существует атмосфера безнаказанности.

Сейчас есть такое понятие, как неформальная экономика. По сути, это теневая экономика. Есть компании, у которых все бизнес-процессы прозрачны. Я давно не сталкивалась с черными или серыми компаниями, которые платят зарплату в конвертах.

Что касается таких бизнесов, как банки, дистрибьюторские компании, производственные цеха, заводы, то уровень криминогенной обстановки в этих секторах экономики пока еще достаточно высокий.

Например, если взять драгметаллы, то, естественно, контроль в этой сфере должен быть в десять раз выше, чем на производстве тканей.

Одна из составляющих борьбы с коррупцией внутри компании — это повышение контроля, во-первых, аудит. Во-вторых, увеличение вовлеченности и лояльности сотрудников. И, безусловно, работа над корпоративной культурой как составляющей этики поведения. Все сотрудники должны знать, что за воровство будет наказание. И они должны понимать, что воруют сами у себя.

Справка о компании. Компания ОАО «Новосибхимфарм» была основана в 2001 году.

Компания специализируется на производстве и поставках лекарственных средств для стационарной и специализированной медицинской помощи. Головной офис компании расположен в Москве, производство – в Новосибирске.

В компании работает более тысячи человек. В настоящий момент компания развивает четыре собственных бренда, выводит на рынок новые продукты.

Наша справка об эксперте. Оксана Скобенникова. Опыт в управлении персоналом более 10 лет. Работала в различных по сфере бизнеса крупных компаниях с численностью сотрудников более 12 тысяч человек. Среди ее работодателей совершенно разные по профилю деятельности компании, например, медийные: Рен ТВ, Медиагруппа «Живи!», «Онэксим групп».

Также работала в торгово-производственных компаниях — ОАО «Альянс «Русский текстиль», занимала должность директора по персоналу в четырех градообразующих хлопчатобумажных предприятиях с полным циклом производства, в банках… Первое образование – финансовое. Второе — психологическое, специальность — управление персоналом.

На данный момент учится в МГУ по специальности — управленческое консультирование и бизнес-коучинг.

Источник: http://www.sekretarskoe-delo.ru/index.php?id=1629

Преимущества и проблемы, связанные с наличием неформальных групп:

Достоинства
неформальных групп:

  • Если неформальная организация находится под контролем руководителя и правильно координируется, это может существенно повысить эф-ть общей деятельности
  • Облегчает управленческую нагрузку руководителя
  • Способствует сотрудничеству и кооперации
  • Благоприятствует сокращению разрыва в способностях менеджеров
  • Улучшает коммуникации
  • Повышает удовлетворенность от труда и стабильность рабочих групп
  • Неформальные группы играют роль «клапана» для снижения эмоциональной напряженности
  • Обеспечивают дополнительный канал распространения информации

Достоинства
неформальной организации проявляются
наиболее ярко в сплоченной группе, когда
все ее члены имеют положительные
установки по отношению к компании. В
такой группе показатели производительности
стабильны, текучесть невелика.

  • Однако сплоченность
    группы может оказывать как позитивное,
    так и негативное влияние на организационное
    поведение и результативность в зависимости
    от того, совпадают ли цели и нормы
    неформальной группы с целями и нормами
    организации.
  • Потенциальные
    проблемы, связанные с неформальными
    группами:
  • Деструктивная
    роль неформальных групп связана с тем,
    что они:
  • Провоцируют формирование нежелательных установок и неофициальных норм поведения
  • Способствуют появлению нежелательных слухов
  • Инициируют конфликты между индивидами и группами, а также ролевые конфликты
  • Затрудняет осуществление перемен
  • Могут негативно влиять на мотивацию, степень удовлетворенности работников, на их самооценку и поведение
  • Процессы, связанные с групповой динамикой, находятся вне сферы контроля руководителя

Возможности
влияния на неформальные группы

Управление должно
быть комплексным, т.е. охватывать
формальные и неформальные группы,
поскольку в реальной жизни формальные
и неформальные структуры рабочей группы
тесно взаимосвязаны, находятся в
неразрывном единстве.

Для этого
рекомендуется:

  • Определить существующие в организации неформальные группы, принятые в них установки и нормы поведения, признать их и работать с ними, не угрожая их существованию
  • Относиться с полным вниманием к мнениям членов и особенно участников неформальных групп, поощрять те из них, которые способствуют достижению целей организации
  • Прежде, чем принять любое решение и предпринять какие-либо действия, необходимо продумывать, какое влияние они окажут на неформальные группы, и какую реакцию неформальных групп вызовут; не допускать негативных последствий управленческих воздействий.
  • Обязательно включать в процесс принятия важных решений членов неформальной группы, и особенно их лидера. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких групп принимаемым решениям.
  • Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров, стараться найти компромисс, избегать угроз.
  • Важно систематически и оперативно обеспечивать участников неформальных групп достоверной информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов и появления деструктивного для организации в целом поведения

Для эффективной
работы организациями необходимо
оптимальное сочетаниеформальной
и неформальной структур и групп при
ведущей роли первой из них, а также
развитости, зрелости неформальной
структуры, которая выражается, прежде
всего, в групповой сплоченности.

Источник: https://studfile.net/preview/3393290/page:6/

Панибратство против формальности, или когда наступает время для формализации служебных отношений?

Наличие социального взаимодействия, то есть отношений в коллективе — один из важнейших элементов сохранения психического здоровья человека. Ну не могут люди, помимо редких исключений, жить без социума. Вспомните хотя бы героя Даниэля Дефо прославленного Робинзона Крузо, который сразу же приободрился, встретив Пятницу. Такая тяга к общению заметна и в условиях офисных джунглей. Не зря вопрос «Как коллектив?» задается одним из первых тому, кто только устроился на работу, причем подразумевается вовсе не профессиональный уровень новых коллег, а их личностные качества и характеристики. Когда же отношения между коллегами должны иметь чисто формальный характер, и может ли навредить работе неформальный стиль ведения бизнеса? Об этом и пойдет речь далее.

Два вида служебных взаимоотношений

Очевидно, что, становясь частью любого служебного коллектива, каждый человек автоматически вступает в два вида отношений. Речь идет о формальных и неформальных отношениях в коллективе.

Формальные отношения — одно из средств достижения своих целей бизнесом. Основаны такие отношения на четких утвержденных нормах и принципах взаимодействия между работниками, которые регулируются должностными инструкциями, штатным расписанием, коллективным договором и т.д.

В свою очередь неформальные отношения – это личные взаимодействия между представителями определенной компании, основанные на принятии или же непринятии личных качеств коллег. Формальный статус сослуживцев при этом не учитывается.

Очень важно отметить, что неформальные отношения играют ключевую роль в подтверждении значимости личности каждого члена коллектива, потребности принятия и уважения со стороны других людей. Кроме того, неформальные отношения служат смягчающим фактором в период адаптации сотрудников к правилам и законам рабочего коллектива.

Коллектив, в котором формальные и неформальные отношения максимально совпадают, можно назвать идеальным. Ведь именно в таком виде он действует максимально сплоченно, демонстрируя заметный производственный эффект.

Преимущества неформальных отношений

Итак, положительные стороны панибратства:

  1. Возможность получить объективную информацию о состоянии дел в рабочем коллективе, а также об отношениях сослуживцев.
  2. Дополнительная поддержка человека в рабочее и нерабочее время без надобности компенсировать помощь. Впрочем, при необходимости нужно оказывать помощь другим членам коллектива.
  3. Играют терапевтическую роль на случай проблем и конфликтных ситуаций в рабочих условиях.
  4. Поскольку руководитель также участник коллектива, то неформальные отношения с ним могут способствовать карьерному росту.

На практике к необходимости формализовать бизнес-процессы руководители приходят тогда, когда замечают, что их приказы очень долго обсуждаются и еще дольше выполняются. То есть в один момент становится ясно, что панибратство тормозит дальнейшее развитие компании.

На старте обсуждение новых идей и вариантов развития бизнеса происходит очень просто. Ими делятся и генеральный директор, и секретарь, и водитель, и инженер.

Однако с ростом штата, прибыльности, задач и целей компании такой уровень исполнительной дисциплины становится неудовлетворительным и несоответствующим требованиям и условиям развития бизнеса.

На каком именно этапе это произойдет, зависит от многих факторов: от самих сотрудников, сферы деятельности компании, отношений и степени вовлеченности в рабочие процессы сотрудников.

Диагноз – кризис неформальности

Можно выделить ряд симптомов, которые говорят о том, что бизнес переживает кризис неформальности:

неуправляемость. В самом начале все задания подчиненным исходят со стороны директора. Но с ростом численности подчиненных, руководитель не в силах запоминать рамки ответственности каждого отдельного сотрудника. В конечном итоге начинается настоящая путаница – появляются дублирующие и даже взаимоисключающие приказы.

нехватка времени. Исполнители не успевают выполнять работу в срок. Авралы становятся нормой, а многим сотрудникам приходится дневать в офисных застенках круглосуточно.

снижение эффективности управления финансами. Деньги уходят как вода. При этом присутствует рост прибыли, а под конкретные проекты и задачи средств недостает.

повышение уровня конфликтности. Так как сотрудники не успевают справляться с накапливающимися объемами работы, штат компании растет и расширяется.

В компанию приходят более профессиональные специалисты, нежели работающие с самого основания компании. Постепенно положение дел приобретает состояние «холодной войны» между «старичками» и новыми сотрудниками.

Читайте также:  Плюсы и минусы конституции сша

Психологический климат ухудшается, и работать перестают все.

Международный опыт. Глава компании BKG Марк Федин, в прошлом военный, отмечает, что формализовать должным образом отношения в компании ему помог опыт службы ВМФ. Когда Федин пришел в компанию, в ней было всего 15 человек, и был принят неформальный стиль работы – все занимались всем.

Когда же число сотрудников начало расти, ситуация постепенно стала выходить из-под контроля. К примеру, в ходе переговоров с потенциальными клиентами участвовало одновременно несколько консультантов, в результате клиенты не понимали, к кому им следует обращаться для решения вопросов.

В результате было принято решение разграничить должностные обязанности.

Где предел формальности?

Многие компании, особенно пребывающие на начальном этапе своего развития, в один прекрасный момент приходят к необходимости формализовать отношения. Их формализация происходит путем создания подробных должностных инструкций, которые описывают максимально конкретно требования, обязанности, задачи и рабочие процессы, с которыми сталкиваются все сотрудники компании.

Чтобы процесс формализации проходил максимально правильно, стоит придерживаться следующих шагов:

Шаг №1. Максимально четко и детально описать все бизнес-процессы. К примеру, процесс продажи должен состоять из инструкции по поиску клиентов, правил общения с потенциальными клиентами, списка оперируемой информации и фраз, инструкции по передаче клиента определенному менеджеру и по дальнейшему ведению полученного клиента.

Шаг №2. Разграничить зоны ответственности. Каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию со списком обязанностей, целей и задач, а также кругом ответственности.

Шаг №3. Описать правила поведения в компании, то есть создать корпоративный кодекс. В нем установить норму опозданий, границы дресс-кода, примерное время совещаний, дни отчетности и т.д.

Работа отбирает у человека 20% его жизненного времени, поэтому не удивительно, что многие из нас при ее поиске ориентируются не только на карьерный и профессиональный рост, уровень зарплаты и соцпакет, но также и на коллектив и атмосферу в нем. Кстати, многие международные компании делают акцент на неформальность отношений внутри организации и подбирают к себе в команду таких игроков, которые бы полностью отвечали уровню корпоративной «неформальности».

Так, в Zappos корпоративный стиль работы характеризируют как «забавный и немного странный», поэтому и сотрудников подбирают соответствующих. Чтобы понять, насколько кандидат «их», всегда просят оценить уровень своей странности по шкале от одного до десяти. Если кандидат называет цифру 1, скорее всего, он слишком скучный для атмосферы компании, если же 10 – тогда чересчур странный.

В завершение хочется отметить, что залогом позитивных и успешных в плане работы взаимоотношений является вежливость и взаимное уважение, ответственное отношение к работе. Действие этих условий с первых минут в работе позволит установить согласие и взаимопонимание, а существующие формальные правила и нормы направят отношения прямо к цели.

careerist.ru желает Вам успешных отношений в коллективе!

Любая перепечатка в электронных или бумажных СМИ материалов портала возможна только с обозначением первоисточника — careerist.ru.

Разместить резюме Добавить вакансию

Источник: https://careerist.ru/news/panibratstvo-protiv-formalnosti-ili-kogda-nastupaet-vremya-dlya-formalizacii-sluzhebnyx-otnoshenij.html

Влияние формальных и неформальных организаций на эффективность работы компании (стр. 1 из 6)

  • Оглавление

  • Введение.
  • Часть 1. Понятие группы и содержание Хоторнского эксперимента
  • 1.1 Группы и их значение
  • 1.2 Хоторнский эксперимент
  • Часть 2. Формальные и неформальные группы
  • 2.1 Формальные организации
  • 2.2 Неформальные организации

2.2.1 Причины вступления в неформальные организации

2.2.2 Характеристика неформальных организаций

2.2.3 Управление неформальными организациями

2.2.4 Проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями

2.2.5 Как повысить эффективность групп

  1. Часть 3. Формальные и неформальные организации на примере предприятия ОАО «Челябвтормет»
  2. Заключение
  3. Список литературы
  4. Введение

В наше время все больше людей работают в организациях. Российские компании выходят на мировой уровень, а иностранные компании на российский рынок.

Сейчас очень актуальна тема рационального управления организациями, эффективность работы, получение все большей прибыли, выживание в среде жесткой конкуренции.

Для этого компаниям нужны образованные кадры, эффективные работники, управляющие, которые будут знать что и как делать в определенной ситуации. В данном случае имеются ввиду менеджеры.

В своей работе я буду рассматривать две важные составляющие любой организации – формальные и неформальные группы. Существование формальных организаций исчисляется тысячелетиями, начиная с древнейших государств, таких, как Месопотамия, Египет, Китай, но только в последние годы они приобрели такой огромный масштаб.

Современное общество – это сплетение формальных организаций, которые возникают, распадаются, реорганизуются, сливаются и вступают друг с другом в бесчисленные взаимодействия.

Неформальные организации являются неотъемлемой частью формальных организаций. Они есть во всех формальных организациях, за исключением самых маленьких. Они возникают спонтанно, но их члены регулярно взаимодействуют друг с другом, в них нет менеджеров, но они очень важны.

Организация – это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Несмотря на то, что неформальные организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что такие организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников.

Я собираюсь рассмотреть влияние формальных и неформальных организаций на эффективность работы компании. Плюсы и минусы данных групп, проблемы, которые возникают в ходе их работы и пути решения. А также на примере реально существующего предприятия постараюсь показать что представляют из себя формальные и неформальные организации.

Часть 1. Понятие группы и содержание Хоторнского эксперимента

1.1 Группы и их значение

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель, но и член группы. В этом группа оказывает на него огромное влияние. Человек испытывает потребность в общении. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми.

Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Но люди, проводящие много времени в непосредственной близости, постепенно начинают психологически осознавать друг друга.

Осознав, что думают и чего ждут от них окружающие, люди начинают изменять свое поведение, подтверждая тем самым наличие социальных взаимосвязей. В этот момент случайное собрание людей превращается в группу.

По определению М.Шоу « группа – это два или более лиц, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое из них влияет на других и при этом испытывает влияние с их стороны. » Из этого определения можно сделать вывод, что организация любого размера состоит из нескольких групп.

  • Группа– это обособленное объединение людей, которые :
  • — часто взаимодействуют друг с другом;
  • — определяют себя как члены одной группы;
  • — разделяют общие нормы по поводу того, что их интересует;
  • — участвуют в единой системе разделения ролей;
  • — идентифицируют себя с одними и теми же объектами и идеалами;
  • — воспринимают группу как источник удовлетворения;
  • — находятся в кооперативной взаимозависимости;
  • — ощущают себя как некое единство;
  • — координируют действия по отношению к среде;
  • — способны выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным образом быть воспринятым каждым из них.
  • Люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него.
  • Группа – это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность человека в коммуникациях.
  • В зависимости от целей объединения выделяют два типа групп:
  • — формальные;
  • — неформальные.
  • 1.2 Хоторнский эксперимент

Хоторнский эксперимент — общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством Элтона Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда.

В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса. Кроме того, в ходе Хоторнского эксперимента был выявлен так называемый Хоторнский эффект.

Содержание Хоторнских исследований.

Компания «Встерн Электрик» столкнулась с фактом понижения производительности труда сборщиц реле. Длительные исследования не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1928 г.

был приглашен Мэйо, который и поставил свой эксперимент, первоначально имеющий целью выяснить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего помещения.

Эксперименты в Хоторне в общей сложности длились с 1924 по 1936 г., в них четко обозначены различные этапы.

Первоначальной задачей того, что позднее превратилось в четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную.

В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе освещенность увеличивалась, и обозначался рост производительности труда, в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла.

На следующем этапе новый прирост освещенности в экспериментальной группе дал новый рост производительности труда; но вдруг и в контрольной группе — при неизменной освещенности — производительность труда также возросла.

На третьем этапе в экспериментальной группе были отменены улучшения освещенности, а производительность труда продолжала расти; то же произошло на этом этапе и в контрольной группе.

Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Выяснилось, что их гипотеза была правильной.

Эти неожиданные результаты заставили Мэйо модифицировать эксперимент и провести еще несколько добавочных исследований: теперь изменялась уже не только освещенность, но значительно более широкий круг условий труда (помещение шести работниц в отдельную комнату, улучшение системы оплаты труда, введение дополнительных перерывов, двух выходных в неделю и т. д.). При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но, когда по условиям эксперимента, нововведения были отменены, она, хотя и несколько снизилась, осталась на уровне более высоком, чем первоначальный, но совершенно по другим причинам.

На втором этапек группе присоединился Элтон Мэйо. Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату.

Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу.

Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления.

Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.

Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий.

Рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный характер или нет.

Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием организованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы .

Источник: https://mirznanii.com/a/163806/vliyanie-formalnykh-i-neformalnykh-organizatsiy-na-effektivnost-raboty-kompanii

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector